El turismo representa el 9% del PIB mundial, emplea a 1 de cada 11 personas y supone el 39% de las exportaciones, y Europa es el continente que se sitúa como primer destino. Al mismo tiempo, nunca antes la población mundial estuvo tan concienciada sobre la situación de desequilibrio que vivimos a nivel global. Según Oxfam-Intermón, en 2016, el 99% de la riqueza estará en manos del 1% de la población mundial. En este contexto, los países con un menor índice de riqueza son los que reciben una mayor inversión turística.

Para Pili Malagarriga (PDD ’12), confundadora y directora de la consultora de innovación en temas de RSCC SegundoMundo, "el turismo responsable es el modelo de futuro. Debemos concienciar sobre este cambio de paradigma necesario a la hora de crecer en el sector. Tenemos que reorientar el mercado y el producto pensando en un cliente cada vez más concienciado".

Pero, ¿a qué nos referimos con turismo responsable? La Organización Mundial del Turismo lo define como aquel que piensa en el bienestar de visitantes, residentes e industria. Para Malagarriga, "el turismo responsable es aquel que no impacta de manera agresiva en el entorno ni en las personas que viven en el territorio".

Equilibrio de futuro

La sostenibilidad es un concepto que apenas tiene 30 años de vida, pero resulta clave a la hora de diseñar la hoja de ruta del futuro. Malagarriga asegura que "la forma de vivir hoy no puede hipotecar generaciones futuras" y que las empresas turísticas deben encontrar el equilibrio entre cuatro aspectos:

• Cultural: respetar la idiosincrasia y costumbres de cada zona para evitar la homogeneización y la uniformidad cultural.
• Económico: aplicar unas reglas de juego limpio en el que todas las partes puedan obtener un beneficio.
• Social: aportar valor añadido al despliegue empresarial, integrando personas en riesgo de exclusión o aportando a la economía local.
• Medioambiental: desarrollar la actividad de una manera responsable y respetuosa con el entorno.

Para Malagarriga, son necesarios sacrificios para llegar al equilibrio deseado. "A las empresas nos cuesta tener la sostenibilidad en cuenta, pero es una mirada forzosa a largo plazo", insiste. Aun así, "muchos hoteles están trabajando en esta línea pero no lo publicitan porque todavía existe mucho prejuicio al respecto. Creen que un cliente solo va a pasárselo bien, pero el mercado está cada vez más concienciado", reflexiona Malagarriga.

Por dónde empezar

Para implantar un modelo sostenible debemos empezar por analizar la cadena de valor. Según Malagarriga, la transformación llegará a través de tres parámetros:

• Visión ética: no solo buscando nuestro propio beneficio, sino el del colectivo.
• Programas de responsabilidad social que vayan más allá de la gestión social y que no se implementen solo para limpiar la imagen de la empresa.
• Innovación social: creando alianzas con terceros, sobre todo si estos trabajan sobre el terreno, como las ONG. Una estrategia que nos hará crecer y reinventarnos.

Más allá del beneficio económico

Malagarriga considera que hay que situar el foco en la concienciación del cliente y en la investigación. "Debemos consolidar un modelo turístico basado en la sostenibilidad, medir los impactos de las inversiones más allá del sentido económico, calcular los costes ocultos de las externalidades y evaluar nuestros objetivos y nuestros resultados de forma cualitativa".

Según Malagarriga, algunas de las claves para el cambio pasan por:

• Investigar modelos de trabajo digno
• Fomentar economías justas
• Potenciar las agendas de desarrollo locales
• Involucrar a las comunidades locales
• Contribuir a la soberanía alimentaria
• Innovar contribuyendo a la paz del territorio
• Crear experiencias enriquecedoras para todos

Nicho de mercado

Para Nino Vaccaro, profesor de Ética Empresarial del IESE, "existen grandísimas oportunidades" dentro del sector del turismo responsable. "Hay que tener en cuenta que hay servicios que no se pueden ofrecer si se quiere ser sostenible. Hay que saber decir no", asegura Vaccaro. "Cada vez existen más operadores turísticos con este perfil, como en Alemania, donde crecen las empresas que ofrecen servicios que tienen la capacidad de educar y concienciar a los turistas".

Malagarriga también destaca la importancia de crear "experiencias que alimenten el alma" más allá de poner el foco únicamente en los beneficios económicos que, a largo plazo, ponen el peligro la viabilidad sostenible de los proyectos y de la sociedad.

La economía colaborativa ya ha entrado con fuerza en actividades como el transporte privado de pasajeros (Uber, BlaBlaCar), el alquiler de alojamientos (Airbnb), los servicios financieros (crowdfunding, préstamos privados online), los servicios personales (TaskRabbit) o los servicios profesionales (crowdsourcing, Elance).

Para algunos, la aparición de estos nuevos operadores y modelos de negocio no es más que la consecuencia lógica de adaptar la oferta a los cambios en la demanda y en los hábitos de consumo. Para otros, son un tipo de competencia desleal que hay que frenar y combatir legalmente.

El debate está servido. Y los argumentos de ambas partes fueron debatidos en una sesión de continuidad para antiguos alumnos, que contó con la participación de Carles Lloret (MBA ‘10), director general de Uber España, y de los profesores del IESE Sandra Sieber y Alejandro Lago.

El auge del fenómeno colaborativo…

¿A qué nos referimos cuando hablamos de economía colaborativa? Básicamente, explicó Sieber, al intercambio de todo tipo de bienes y servicios entre particulares, de individuo a individuo ("Peer-to-Peer" o P2P), gracias a las plataformas online que conectan oferta y demanda a tiempo real. En realidad, añadió, la economía colaborativa (digital) empezó hace ya varias décadas: "ahí está el ejemplo de eBay". Lo que ocurre es que ese "trueque digital" se ha ido sofisticando y extendiendo a otros tipos de actividades y sectores.

Conceptualmente, la economía colaborativa es el resultado de la creciente digitalización de la sociedad, del acceso global a los recursos que eso permite y de la democratización de la oferta que de ello se deriva. Esos son los fundamentos teóricos, según explicó Sieber.

…y sus consecuencias

En la práctica, las consecuencias de la aplicación de esta filosofía a los nuevos modelos de negocio online son:

• Una redefinición de la proposición de valor: la tecnología hace viables cosas que antes eran imposibles.
• Una mayor eficiencia: se optimizan los recursos porque oferta y demanda se casan en tiempo real.
• La existencia de menores barreras de entrada: se democratizan y se comparten también los recursos necesarios para crear, desarrollar y distribuir una idea de negocio en el mercado.

En algunos sectores, este nuevo paradigma ya ha provocado el levantamiento de los operadores incumbentes. Así ha ocurrido en España con el sector del taxi, que ha logrado la suspensión del servicio de Uber, una aplicación que pone en contacto a usuarios con conductores privados.

El caso Uber

La aplicación desarrollada por Uber, fundada en San Francisco en 2009 y valorada en 40 billones de dólares, está funcionando en casi 300 ciudades de 55 países distintos. "Cada seis meses duplicamos el volumen de negocio", explicó Carles Lloret, director general de Uber España.

Lloret defiende que "Uber es una oportunidad para las ciudades": contribuye a la generación de oportunidades económicas para los agentes de la economía local; puede hacer aflorar la economía sumergida y aumentar los ingresos fiscales si se regula como es debido, ya que el pago es electrónico y transparente; y puede actuar como un aliado perfecto para las autoridades municipales interesadas en explotar los beneficios del smart data, ya que dispone de información cuantiosa, relevante y a tiempo real sobre la movilidad de las personas en las grandes ciudades.

"El problema es verlo como un servicio profesional (que compite con el taxi) en lugar de verlo como una respuesta racional y eficiente a los retos de la movilidad urbana".

Eficiencia y viabilidad futura

El prof. Alejandro Lago aportó una visión crítica sobre las bondades que propugnan los defensores de la economía colaborativa.

Concretamente, compartió sus dudas sobre las verdaderas razones en que se apoya esa mayor eficiencia y también sobre la conveniencia de eliminar ciertas barreras de entrada. Preguntándose, por ejemplo, si existe el riesgo de que la demanda quede insatisfecha porque los conductores realizan una atención selectiva en los "momentos punta" y desatienden los "momentos valle". O si el hecho de poder viajar a un precio sensiblemente inferior al de coger un taxi se explica solo por una mayor eficiencia en el uso de los recursos, o si es simplemente el resultado del ahorro en costes que supone servirse de una red de "pseudo-taxistas a tiempo parcial" que trabajan sin ningún tipo de licencia administrativa.

Respecto al ajuste entre oferta y demanda, Carles Lloret argumentó que ellos plantean un modelo en el que "nadie dice cuál es el balance entre oferta y demanda, sino que es el propio mercado el que decide". Un mercado que, además, debería fundamentarse en dos tipos de regulaciones. Por un lado, una regulación que viene marcada por la Administración y que garantiza unas condiciones de seguridad y fiscalidad tanto para conductores como para la empresa mediadora. Y por otro lado, una autorregulación que existe gracias a la transparencia y a la simetría del sistema, ya que son los propios usuarios quienes valoran y validan la actuación de los conductores.

En cuanto a la viabilidad económica del modelo, Lloret explicó que "el volumen compensa drásticamente la bajada de precio, la elasticidad es positiva". En algunas ciudades de Estados Unidos, añadió, "hemos bajado el precio seis veces en dos años, porque vemos que bajar precios ayuda a que la gente deje su coche y comparta más vehículo". Y aunque el precio del servicio baja, los conductores ganan más.

Según un estudio realizado por una consultora en EE. UU. sobre el perfil del usuario de Uber, en algunas ciudades "los conductores ganan más dinero con un producto como UberX (una versión de bajo coste) que trabajando en el sector del taxi, siendo el precio entre un 20 y un 40% más barato". Así que él lo tiene claro: "en el futuro, la gente va a poseer menos y compartir más".

El panorama de los medios de comunicación fluctúa sin descanso. La tecnología cambiante pone en manos de los usuarios nuevas formas de consumir las noticias y también otros tipos de contenido. Y aunque de momento los periódicos sobreviven, hoy en día el periodismo impreso ya no es la fuente principal de información. Pero ¿en quién pueden confiar los usuarios en un mundo en el que los contenidos están más disponibles –y desde fuentes más diversas– que nunca?

Richard Gingras, director sénior de Noticias y Productos Sociales de Google, acompañó a Bill Baker en el Global Leadership Breakfast, que ha tenido lugar este mes en la sede del IESE en Nueva York, y en el que Gingras debatió sobre estas cuestiones y expuso su visión sobre lo que deben hacer los profesionales de los medios de comunicación para poder seguir el ritmo que marcan estos cambios constantes.

Gestionar una cantidad masiva de información

Hoy en día existe una riqueza de información sin precedentes. Y los usuarios disponen de una cantidad de contenidos y fuentes de información donde escoger que, a primera vista, pareciera infinita.

La misión de Google, asegura Gingras, es organizar esta masa de materiales en algo que no solo sea comprensible, sino también completo e integral. “Nuestro principal objetivo es dotar a los usuarios de muchos puntos de vista diferentes”.

Google News es un caso singular, explica, en el sentido de que no es una web de “ven hacia aquí”, sino más bien de “ve hacia allá”. Por el hecho de dirigir a sus usuarios a otras empresas de noticias de todo el mundo, Google News fomenta un conjunto diverso de opiniones que va más allá de las fuentes tradicionales, y que combina contenidos de cabeceras muy conocidas con materiales de editores más pequeños.

“Esto es muy importante para el usuario, ya que le proporciona diferentes puntos de vista, pero también para los editores, que de esta forma pueden construir audiencias en este nuevo ecosistema. Estamos orgullosos del papel que desempeñamos aquí”, señala Gingras.

El ecosistema de Internet: una simbiosis de la información

Gingras considera que existe un valor de cambio natural entre las publicaciones que producen contenido, y los sitios web como Google, que les aportan tráfico.

“Cualquier producto de los medios de comunicación es fruto del ecosistema de distribución en el que vive. Y si Google depende inevitablemente de publicaciones externas para poder funcionar, estas publicaciones dependen a su vez de Google para lograr difusión”.

En este sentido, Gingras cita un estudio reciente que estima que el valor económico de una visita promedio a una web de noticias es de aproximadamente 27 céntimos de dólar. Y con más de 10.000 millones de visitas mensuales a sus webs originadas en Google, estos editores tienen el potencial para poder ganar miles de millones de dólares a través de su colaboración con el buscador, explica.

“Hay un valor económico real en el tráfico que nosotros generamos”, asegura Gingras. Pero a la vez, la utilidad de Google depende de la información presente en el ecosistema que le rodea. Google Search tan solo tendrá valor si a su alrededor existe un amplio ecosistema de conocimiento de calidad al que poder enlazar”.

¿En quién confiar?

Si bien Internet supone “la primera enmienda nacida en el contexto de una libre expresión abierta y completa”, razona Gingras, la multiplicidad de contenidos y de fuentes de contenidos también plantea nuevos retos. “Una cosa que perdemos con Internet es el carácter unificador de los medios de comunicación dominantes”.

Los portales de noticias, editores y periodistas tradicionales compiten por los clics con blogueros, webs institucionales, e incluso con usuarios particulares de Internet a través de las plataformas de redes sociales, explica Gingras. En el moderno panorama de medios actual, los usuarios están influidos tanto por “opiniones de profesionales” como por recomendaciones de amigos.

“Con el gran cambio sufrido por el ecosistema, periodistas y editores tendrán que lidiar con la pregunta de cómo hacer evolucionar la arquitectura de las webs de noticias para que encajen bien en el mundo moderno, y generar confianza en fuentes fiables”.

La respuesta de Gingras a todo ello ha sido el lanzamiento del Trust Project junto a Sally Lehrman, fellow en el Centro Markkula de Ética Aplicada. El proyecto presenta una serie de estrategias prácticas, tales como declaraciones de la misión y los objetivos de las empresas de comunicación y los periodistas, e incluso biografías de los autores, en los artículos de noticias en Internet.

Estos mensajes no tan solo contribuirían a que los consumidores puedan diferenciar entre fuentes fiables y no fiables, indica Gingras, sino que también ayudarían a que Google consiga desenterrar contenidos de gran valor que ahora permanecen archivados en el fondo de la web.

El futuro del intercambio de información

Gingras se muestra “optimista” sobre el futuro de los medios de comunicación. “Mi optimismo se basa en el hecho de que ahora tenemos muchas funciones muy novedosas”, reflexiona. Los artículos y la narración de historias ya no son la única forma de compartir la información. En particular, el periodismo de datos –allí donde el periodismo “tradicional” coincide con los datos numéricos y se cruza con otras disciplinas tales como el periodismo de investigación y la estadística– abre las puertas a una innovación radical, considera Gingras.

“Hay una corriente de opinión que cree que las noticias en Internet son una extensión de las noticias en papel. Pero eso es apenas una pequeña parte de lo que son en realidad”. Las empresas deberían tener en cuenta los datos no solo para su análisis, sino también como auténticos medios para crear nuevos formatos y productos.

De todas formas, con el cambio siempre llega la incertidumbre. Y navegar por la disrupción implica tener que estar informados de los cambios, y tener la habilidad de adaptarse cuando éstos llegan.

Pensar más allá del hoy

“Todo está cambiando muy rápidamente, y seguirá cambiando. Ya no se puede dar nada por supuesto. El mensaje central que siempre nos transmite Larry (Page) es que pensemos 10X”, revela Gingras, refiriéndose al deseo del CEO de Google de crear productos y servicios que sean “10 veces mejores” que los de la competencia.

Para prosperar en el muy voluble panorama de los medios de comunicación, expresa Gingras, tienes que “pensar más allá del hoy”.

Google ha desarrollado su cultura corporativa con este objetivo en mente, indica. Desde sus procesos de contratación hasta las estrategias para probar nuevos productos, el modus operandi de la empresa se basa en promover la creatividad, la asunción de riesgos, la destreza y la experimentación.

“Una cultura corporativa perfecta es aquélla que tiene la capacidad de detectar sus imperfecciones, de cambiar y de adaptarse. Debes ser ágil, y capaz de cambiar deprisa, de asumir riesgos y de aceptar los errores”.

Como parte de sus programas de formación para directivos, el IESE en Nueva York ofrece el programa Media AMP, dirigido a aquellos ejecutivos que operan en las áreas de los medios de comunicación y el entretenimiento.

¿Puede Japón volver a la senda del crecimiento en los próximos cinco años? ¿Qué impulsaría este crecimiento?

Estas fueron las dos grandes preguntas que lanzó Ken Shibusawa, socio fundador y consejero de Commons Asset Management, y CEO de Shibusawa and Company, durante uno de los actos de celebración del 50º aniversario del programa MBA del IESE, que ha tenido lugar recientemente en Tokio.

Con el título “Hacia un capitalismo humanista del siglo XXI”, Shibusawa dio una conferencia en la que vaticinó el surgimiento de un nuevo modelo de capitalismo más en sintonía con las aspiraciones compartidas de la sociedad. En su opinión, la economía nipona podría mejorar si adoptara este nuevo modelo, todo un reto para las futuras generaciones de empresarios del país.

2020, ¿el año del cambio?

Los denominados “años perdidos” —la recesión que comenzó a principios de los 90 en Japón—podrían llegar a su fin en los próximos cinco años, auguró Shibusawa. En 2020 el país no solo acogerá los Juegos Olímpicos, sino que también verá como “la generación del baby boomse jubila y da paso a la siguiente”, añadió.

El reto de esta nueva generación será dar con “un modelo de crecimiento sostenible, una cuestión aplazada durante los últimos treinta años y que exige la creación de nuevos sistemas”.

Y no será fácil, advirtió. “Tengo dos malas noticias: la evolución demográfica del país dificulta la creación de este sistema económico sostenible y los nuevos protagonistas, educados y formados durante el periodo de crecimiento, no tendrán el dinero del que podrían haber disfrutado en esa época”.

En aras del bien común

Shibusawa citó los “valores originales del capitalismo” como una de las claves para estimular el crecimiento sostenible: se trataría de un compromiso tanto con los beneficios empresariales como con los de la sociedad en su conjunto.

“Mi bisabuelo trabajó en el Banco de Japón durante los primeros años de existencia del banco y contaba que este era un río de dinero de tal alcance que afectaba a la realidad social. La nueva forma de capitalismo debe restaurar ese tipo de ideas”. Para ilustrar su argumento, Shibusawa echó mano de una cita de Milton Friedman, Premio Nobel de Economía en 1976: “La única responsabilidad social de la empresa es usar sus recursos y emprender actividades diseñadas para aumentar sus beneficios, siempre y cuando respete las reglas del juego”. Una visión compartida, 30 años después, por el Premio Nobel de la Paz de 2006, Muhammad Yunus, quien señaló que las empresas tienen la obligación de incrementar su contribución a la sociedad.

Salirse de la norma

Shibusawa apuntó algunos de los problemas que lastran el crecimiento la economía japonesa como, por ejemplo, las dificultades de las empresas para captar valor.

“Soy un inversor y, para mí, invertir significa comprar cuando crees que el precio de mercado de algo es menor de lo que vale y vender cuando el precio es mayor. Pero muchos siguen pensando que el precio es lo mismo que el valor. Se ha afianzado la creencia de que si algo es caro tiene un gran valor y tenemos que cambiar esa manera de pensar”.

En el caso de los empresarios, afirmó, eso implica salir de la zona de confort, es decir, de la norma.

“Los japoneses solemos sentirnos muy cómodos en nuestro entorno, donde nacemos, crecemos y trabajamos. Estamos convencidos de que solo los que estamos dentro creamos valor y los de fuera están solos”.

“Pero desde fuera se tiene una mejor perspectiva para ver que factores como la responsabilidad social corporativa presentan un gran potencial de creación de valor. Con tan solo asomarnos fuera de nuestra área de confort hallaremos fácilmente respuestas a las preguntas que parecen no tener una solución analizadas desde dentro”.

Jordi Canals, director general del IESE, cerró el acto resumiendo los cincuenta años del programa MBA del IESE. Habló de las continuas novedades que nutren el programa y que garantizan su permanencia “a la vanguardia de la innovación y la internacionalización” en la educación global para directivos.

Tras Tokio, a lo largo de este año se sucederán otros actos de celebración del 50º aniversario del MBA del IESE en Singapur, Miami, Nueva Delhi, Londres, Barcelona, Santiago de Chile y Sao Paulo.

La Unión Europea (UE) se encuentra en una situación de declive institucional, totalmente supeditada a las políticas dictadas por Berlín. “Que pierda miembros no entra dentro de los planes”.

Esta es la advertencia que lanzó ayer el expresidente de la Comisión Europea (CE) y ex primer ministro de Italia, Romano Prodi, en el campus de Barcelona. Prodi fue el ponente principal de un acto que coorganizó la Cámara Italiana de Comercio, y a la que asistieron altos mandos, entre ellos el alcalde de Barcelona, Xavier Trias. Malos tiempos para la lírica europea –y para su influencia económica– en el mundo, asegura Prodi. El plan Juncker por sí solo no resulta suficiente para reactivar el crecimiento. La salud económica, empresarial y política de Europa dependerá de que se creen lazos más estrechos y más profundos. Unos lazos que solo un “proyecto europeo” integrado puede proporcionar.

Francia, Italia y España deberían trabajar a la par para preservar sus intereses comunes, y para crear un contrapoder a la gran influencia política y económica que actualmente ejerce Alemania, defendió el veterano político.

“Hemos perdido el rumbo”

Mucho ha cambiado Europa desde 1978, el año en que Romano Prodi fue nombrado ministro italiano de Industria.

Desde esa fecha, la UE ha cambiado tanto —con su expansión hacia el Este, reforzando sus lazos en común, y adoptando una moneda única— que apenas la reconocemos, recordó. Gran parte de todo ello sucedió durante la presidencia de Prodi en la Comisión. Él cree que el proyecto europeo “ha perdido el rumbo” en los últimos años.

Mirando hacia Berlín, no hacia Bruselas

“A China le interesa hablar con los países europeos, pero no con la UE”, reflexionó.

El declive europeo en tanto que entidad económica y política integrada es algo que Prodi atribuye a las “placas tectónicas cambiantes del poder político en el seno de la institución”.

En su día, la UE era lo que Prodi describió como una “unión de minorías”, con una reconocible base franco germana, pero sin un único país dominante. El Reino Unido también ejercía una influencia importante en toda la organización, con su “hábil, aunque en ocasiones opaca, diplomacia”.

Todo ello creaba un “equilibrio de fuerzas” que permitía preservar cierto grado de pluralidad en Europa. Pero esos tiempos han cambiado.

“Ahora, todos vuelven la vista hacia Berlín, no hacia Bruselas”, dijo señalando el “creciente peso” que se otorga a las declaraciones del Bundesbank en comparación con las decisiones que toma el Banco Central Europeo.

Mientras, el gobierno del Reino Unido ha prometido un referéndum sobre la permanencia del país en la UE si sale reelegido en las elecciones de este año; y la sombra de la salida de Grecia de la Unión planea cada día con más fuerza.

La antes “impensable” idea de ruptura de la unión está ahora en boca de todos, a pesar de que esto vaya en detrimento de los intereses de todos.

Lazos más estrechos en Europa

La influencia que Europa ejerce sobre el mundo se está reduciendo. Y eso a pesar de que sigue siendo el principal productor y exportador industrial del mundo, afirma Prodi.

Se pueden encontrar ejemplos de la desintegración de la unidad europea, razona Prodi, en la reacción mundial a la actual crisis en Ucrania, “liderada por Estados Unidos y Alemania”. Si existiese igualdad de condiciones, dijo, “la respuesta dominante” a la situación ucraniana tendría que haber sido “europea”.

El ex primer ministro italiano apuesta por crear “lazos más estrechos en Europa” que refuercen el crecimiento económico y el mundo empresarial. Para Prodi, si se pudiese “armonizar mejor” el mercado energético común, Europa podría convertirse en un actor con más peso en la exportación de energía global.

Una Europa más coordinada también estaría mejor preparada para lidiar con las crisis financieras, aventuró, sugiriendo que las miserias financieras en Grecia se podrían haber resuelto de forma más rápida y más barata, por menos de 40.000 millones de euros. La falta de acuerdo ha hecho que, en tres meses, esta cifra se haya disparado sin control hasta los 300.000 millones de euros… y seguimos sumando.

En su opinión, la idea de que Grecia salga de la Unión no tiene cabida. A ningún país le interesa abandonar el club, ya que el que lo haga se quedaría solo ante el peligro que suponen los competidores de los países emergentes como China, Rusia y Brasil.

Francia, Italia y España: un contrapoder para Berlín

A pesar de todo, Prodi es optimista. Ve el actual declive como parte de las fluctuaciones de la política europea. El “proyecto de Europa es un proyecto intergeneracional y a largo plazo”, declaró.

Pero tambiex rtencia que lanzó ayer el ex ntereses de todos.én ve oportunidades a corto plazo para el crecimiento económico de la Eurozona gracias al petróleo barato, la expansión cuantitativa y la actual fortaleza del dólar con respecto al euro.“Gracias a todo ello, el crecimiento podría prolongarse un par de años más”, aventuró.

Más a largo plazo, Prodi considera que Francia, Italia y España deberían reforzar sus lazos y hablar a una sola voz en Europa, creando un contrapoder a lo que él considera una situación de dominación política y económica por parte de Alemania.

Insistió también en que debemos ganarnos la confianza de las nuevas generaciones de europeos. La integración europea, dijo, ha de ser “relevante” para los jóvenes si quiere perdurar y mantener su largo alcance.

“Yo creo que tratar de arreglar Europa y devolverle su lugar en el mundo es esencial. Europa ya no es un ‘sueño’. Es una necesidad”.

No hace tanto la globalización se antojaba una fuerza natural imparable que iba a hacer prácticamente irrelevantes las fronteras y distancias que separan países y regiones. Luego sobrevino la crisis financiera, el desplome de los flujos comerciales y de capital y las invocaciones al proteccionismo. Hoy, lo que en su día muchos vieron como inevitable se ha quedado en un punto poco definido que requiere un estudio más profundo.

Así lo pone de manifiesto un artículo de la revista IESE Insight escrito por Pankaj Ghemawat, titular de la Cátedra Anselmo Rubiralta de Estrategia y Globalización del IESE, y Steven A. Altman.

Después de analizar los patrones de globalización y su evolución en el Índice de Conectividad Global DHL, creado por los propios autores con datos de 140 países, estos concluyen que la economía parece estar recuperándose de la mano de los flujos comerciales, de capital, información y personas.

El auge de los países emergentes

Si en 2005 la mayoría de los flujos internacionales se producían entre economías avanzadas, desde 2010 la mayoría han tenido una emergente a uno o a ambos lados, lo que indica que estas últimas ya no necesitan interactuar tanto con los mercados avanzados.

El desplazamiento de la actividad a los países emergentes influirá decisivamente en el futuro a largo plazo de la conectividad global. En lo que respecta al comercio, ya están tan conectados como los avanzados, aunque no ocurre lo mismo, ni de lejos, con los demás flujos: las economías avanzadas están nueve veces más conectadas en los de información, 5,5 veces en los de personas y algo menos de cuatro veces en los de capital.

Ante las nuevas tendencias, los autores recomiendan a las multinacionales occidentales ampliar sus capacidades con un mayor número de directivos internacionales, seleccionar con cuidado los nuevos mercados y la estrategia para introducirse en cada uno de ellos, tener muy presente la dirección de los flujos de su índice y fijarse en los parámetros más relevantes según las características de la empresa.

Cuatro países desarrollados a seguir de cerca

En su artículo, Ghemawat y Altman también profundizan en la evolución de cuatro países desarrollados especialmente relevantes:

España. Ante la caída del consumo interno, las empresas han apostado por la exportación, mientras que la falta de trabajo ha llevado a muchos españoles a buscarlo en el extranjero. Y la inversión extranjera está aumentando, con lo que se refuerza la recuperación económica. Pero España aún puede sacar más partido de la globalización.

Estados Unidos. La recuperación parece haberse consolidado. No obstante, el alza del dólar podría traducirse en un aumento del déficit comercial en 2015. Además, la debilidad de la economía europea, así como el temor a nuevas intervenciones militares en el exterior podrían reforzar la tentación de muchos estadounidenses de recluirse en sus fronteras.

Alemania. Al igual que la mayoría de las economías avanzadas, la locomotora industrial de Europa no ha podido contrarrestar el desplazamiento del polo económico hacia los países emergentes. De haber mantenido su cuota exportadora en todos los países de 2005 a 2013, el volumen total de sus exportaciones habría sido un 17% mayor ese último año. Las empresas alemanas van a tener que esforzarse para retener y fortalecer su posición en el exterior.

Reino Unido. A primera vista, su situación parece prometedora –es el séptimo país más conectado del mundo en la clasificación general–, pero, si escarbamos la superficie, afloran debilidades significativas o, visto de otro modo, oportunidades por explotar. La propuesta de un referéndum sobre la permanencia en la UE y el auge del populismo xenófobo podrían tener serias consecuencias en sus intercambios transfronterizos.

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En la tercera parada del tour por Asia en conmemoración del 50º aniversario del programa MBA, antiguos alumnos y amigos del IESE se reunieron recientemente en Hong Kong con George Yeo, ex ministro de Asuntos Exteriores de Singapur, miembro del Consejo Asesor Internacional del IESE y actual vicepresidente de Kerry Group.

Sensibilidad cultural: Feng Shui para todos

Yeo, que abordó temas como la política global, la estrategia empresarial y la gestión de la diversidad, inició la sesión defendiendo el importante lugar que ocupa el Feng Shui en China. Esta práctica milenaria tiene como objetivo alcanzar la armonía entre las personas y su entorno y se ha usado históricamente en la orientación de edificios y de hogares, teniendo en cuenta las "fuerzas invisibles" que conectan el universo, la Tierra y la humanidad.

Por extraña que esta práctica pueda parecerle a un occidental, indicó, "si esta exigía mantener las persianas bajadas, así se hacía, pasara lo que pasara".

"Si hubiese ignorado la opinión de los demás, habría creado un ambiente negativo. Aunque nunca se puede obedecer a ciegas, la cuestión es que los aspectos culturales son importantes. Porque el respeto hacia los demás significa también respetar sus preferencias culturales".

Graduado por Harvard, Yeo elogió al IESE por haber sido "extremadamente sensible a la diversidad cultural en comparación con lo que han hecho otras escuelas de negocios".

"Harvard todavía es una institución muy americana. London Business School, muy británica. Pero el IESE no es ni de aquí, ni de allá. Es una mezcla, un híbrido. Y aunque la falta de una cultura dominante podría ser, de alguna forma, algo molesta, finalmente esta se convierte en una fuente de energía. Si puedes abrir una brecha entre las fronteras, puedes extraer valor. Porque cuando los vientos fríos topan con otros que son cálidos, el resultado pueden ser tornados, huracanes y tifones", aseguró.

En efecto, el mundo en el que vivimos está pasando por un cambio profundo. En el pasado estábamos dominados por Occidente y por sus ideas, pero el mundo de hoy es cada vez más multipolar y más multicultural, y las diferencias se han convertido en parte del día a día, reflexionó Yeo. "Aquellos que sean capaces de gestionar estas diferencias son los que aportarán valor a la sociedad. Los que no sean capaces, los que se refugian dentro de sus fronteras porque así se encuentran más cómodos, no añadirán valor alguno".

Construir puentes beneficia a ambos lados

El cambio más importante que se está dando en la región, explicó Yeo, es el resurgimiento de la civilización asiática a nivel global, especialmente en los casos de China y la India. "Es un fenómeno de grandes dimensiones que cambiará las vidas de todos nosotros", insistió. Por primera vez, los intercambios comerciales de China con sus países vecinos —Japón, Corea, la ASEAN, India, Asia central y Rusia— han superado a los de los Estados Unidos y la Unión Europea sumados. China se ha convertido en el principal país comercial del mundo y todo parece indicar que la tendencia continuará.

"Dentro de cinco o diez años, los intercambios de China con sus vecinos y la integración de su economía con otras economías asiáticas darán lugar a la región más importante de la economía global, así como a ciertos cambios en los patrones de conducta".

Yeo también habló del banco para la infraestructura en Asia —"World Bank for Asia"—, cuyo objetivo original era mejorar la conectividad entre China y sus países vecinos. "A los EE. UU. les preocupaba la posición del banco asiático con respecto a las instituciones Breton Woods —en particular hacia el FMI y el Banco Mundial—, e intentaron impedir que ciertos países apoyasen esta aventura".

"Sin embargo, China ha tranquilizado a sus vecinos y ha explicado que esto no es una competición para obtener una posición dominante. "Necesitamos las conexiones", insistió. "Cada vez que se produce un alejamiento o se levanta una frontera, y que para superarla se construye un puente, una carretera, un túnel, una conexión aérea o un enlace de fibra óptica, ambos lados salen enormemente beneficiados. Hay creación de valor y se mejora la calidad de vida de millones de personas".

Preguntado por los peligros de que un solo actor domine la escena mundial, Yeo apuntó que "en la mentalidad occidental, el poder es una lucha constante: si uno crece, siempre será a expensas de otro. Si China se comportase como un país occidental, su emergencia habría llevado a una guerra. Si el gigante asiático tuviese una mentalidad de ‘misionero’ como la de los EE. UU., entonces el mundo entero podría estar en paz. Si China compartiese esa mentalidad, pero considerase que su auge debería acompañarse de un mundo ‘más chino’, entonces tendríamos un mundo en conflicto. Pero, afortunadamente, los chinos carecen de esta ambición", afirmó.

Aprender a gestionar la diversidad

La creciente influencia de China en el panorama global también significa que ya no puede permitirse "mantener un perfil bajo". Hay asuntos claves que deben negociarse como, por ejemplo, hasta qué punto internacionalizará su economía y cómo gestionará el ciberespacio. ¿Es China proclive a "homogeneizarse" tal y como han hecho otros actores globales?

"No lo creo", respondió Yeo. "Su civilización ha superado la prueba del tiempo y ha demostrado que hay algo de tenaz en su diseño interno, algo que también es parte del ADN de la población china", aseguró.

El aumento de la influencia china creará nuevas fronteras con Japón, Asia central, Rusia y el sudeste asiático que se extenderán más allá de la India, desde el sur de Asia hasta el Mar Caspio, África y América central. Se están observando nuevas comunidades chinas, así como bodas interculturales, en lugares de África y el centro y sur de América, algo que está generando una nueva cultura de chinos en el extranjero.

"Deberíamos estudiar estas fronteras y recordar que, cada vez que hay una frontera, también hay una diferencia, y cada vez que hay una diferencia, hay posibilidades de añadir valor", reflexionó Yeo.

"El IESE nos enseña a gestionar esta diversidad. Si puedes superar las diferencias, entonces puede surgir la amistad, lo que no solo es maravilloso de por sí, sino que es moralmente bueno porque cada uno de nosotros es diferente. Todos hemos sido creados de forma diferente. Lo perverso del comunismo era que intentaba hacernos a todos iguales, algo que va en contra de la naturaleza humana. Cada uno de nosotros es responsable de sí mismo. Así que cuando nos relacionamos entre nosotros, el respeto por la diversidad, la individualidad y la singularidad de todas y cada una de las personas es crucial. Y en este sentido, el IESE ofrece uno de los mejores entornos de las escuelas de negocios líderes en todo el mundo".

"El crecimiento es el KPI más importante. Se puede mejorar el margen, pero lo que cuenta es el crecimiento".

Así lo manifestó esta semana Manuel Puig, vicepresidente del grupo Puig, en el campus del IESE en Barcelona, donde acudió para charlar con los estudiantes del programa MBA sobre los factores de impulso del crecimiento.

El grupo Puig, propietario de diversas marcas de moda globales como Jean Paul Gaultier y Nina Ricci, celebró recientemente su centenario: una historia de éxito que Puig atribuye, en parte, a la capacidad de la empresa para "analizar megatendencias y, de este modo, identificar futuras oportunidades".

Megatendencias: cambios demográficos, megaciudades y revolución digital

Entre las megatendencias que Puig considera "motores clave de crecimiento" se encuentran los cambios demográficos, la emergencia de las megaciudades y, sobre todo, la revolución digital, en la que Internet "permite la disrupción de modelos de negocio y la entrada en liza de nuevos actores".

"Uber operará en España, nos guste o no, igual que Netflix", vaticina. "Habrá más cambios y tendremos que aprender a vivir con ello y aceptar este nuevo mundo".

Internet también está promoviendo cambios en el comportamiento de los consumidores, empoderándoles para informarse sobre productos y precios y tomar decisiones de compra "inteligentes". Y esa mejora e inmediatez del acceso a la información implica, asimismo, una mayor transparencia y el fin del modelo de marketing basado en el "momento de la verdad".

"Este modelo consistía en la emisión de estímulos, en forma de anuncios, seguidos del primer 'momento de la verdad' en la tienda, donde se compra, y el segundo en casa, cuando se usa y valora el producto".

"Hoy día ya no hay ‘momentos de la verdad’ que valgan: tras recibir un estímulo, el consumidor puede adquirir y valorar un producto inmediatamente. De ahí que todas las interacciones con la marca sean importantes. Y ahora, con Internet, esos estímulos también pueden ser predictivos. Si alguien ve un vídeo sobre un modelo particular de coche en YouTube, Google sabe que ese consumidor podría no tardar en comprarlo", añadió Puig.

Vientos de cambio hacia Oriente

El mundo está cambiando y el polo económico está trasladándose a Asia, donde los miembros de la pujante clase media pasan a engrosar las filas de los consumidores, señaló Puig. En los denominados países desarrollados, la población envejece a medida que la esperanza de vida aumenta y los índices de natalidad disminuyen. Según Puig, las empresas han de tener una estrategia para Asia sin descuidar por ello a su base de consumidores occidentales. "Aun así, las exportaciones no deben ser el objetivo principal, sino una consecuencia de la calidad".

Este cambio demográfico se acompaña de la emergencia de las megaciudades, que están haciendo que el mundo sea "un poco más aburrido", lamentó Puig: "En Londres o París se ven las mismas marcas y tiendas, así como el mismo tipo de restaurantes".

Sin embargo, el crecimiento de las megaciudades posibilita también que las marcas tengan una presencia global simplemente por operar en esas urbes. "Aproximadamente el 40% del consumo mundial de artículos de lujo se registra en las diez megaciudades más grandes".

¿Dónde queda la competencia?

Los competidores serán los actores que piensen y actúen de manera diferente a la propia, así como otros sectores, aseguró Puig. "Hoy en día, los perfumes compiten con los relojes o los móviles", ya que cada vez más productos se están convirtiendo en "signos del estilo de vida".

Y el futuro no se puede predecir a partir de los resultados pasados. Puig citó el caso de la estrategia de marketing de Sony, basada en el contenido. "El plan de Sony se vio trastocado por el iTunes de Apple, un claro ejemplo de cómo el canal de ventas ha superado en importancia al contenido. Aunque seguramente nadie podría haberlo previsto".

Preguntado por cómo su grupo analiza las megatendencias mundiales, Puig explicó que se centran en "la segmentación y el análisis en profundidad".

"Nos volcamos en la fidelidad. Tenemos que aprender más sobre el consumidor: ¿por qué compra un producto? ¿Por qué es fiel o no? ¿Qué podemos hacer para potenciar su fidelidad?".

El análisis de las megatendencias arroja datos cruciales sobre qué clientes y fuentes de crecimiento podrías tener en el futuro, explicó. "Después es cuestión de que tu empresa sea lo suficientemente ágil para acercar sus marcas y productos a esos futuros clientes".

"No es fácil. Pero, nos guste o no, las compañías que avancen en este reto desbancarán a las demás".

El máximo ejecutivo de Unilever, Paul Polman, se incorpora al Consejo Asesor Internacional del IESE (IAB), que asesora a la dirección de la escuela sobre las necesidades, tendencias y avances en el ámbito de la formación de líderes y directivos.

Dos altas directivas entran también a formar parte del mismo: la socia y presidenta del Consejo Asesor de Cremades & Calvo Sotelo, Benita Ferrero-Waldner, y la empresaria africana Ibukun Awosika, Group CEO de The Chair Center Group.

Con estas nuevas incorporaciones ya son 38 los destacados líderes empresariales que forman parte del IAB, entre los que se encuentran Isak Andic, de Mango; Stanley Motta, de Motta Internacional; Michael Camdessus, del Banque de France; Rafael del Pino, de Ferrovial; Mariano Puig, de la Fundación Puig; Mar Raventós, de Codorniu; Siegfried Russwurm, de Siemens; Roberto Servitje, de Bimbo; Martin Sorrell, de WPP Group; Francesco Vanni d' Archirafi, de Citi; Werner Wenning, de Bayer; Bruno di Leo, de IBM; George Yeo, de Kerry Group; y Ermenegildo Zegna, entre otros.

El Consejo Asesor Internacional del IESE se estableció en 1989 con el objetivo de analizar el contexto socioeconómico en el que operan las empresas, así como las necesidades, tendencias y avances en el ámbito de la formación de líderes y directivos internacionales. Presidido por Jordi Canals, director general del IESE, este consejo está formado por empresarios y personalidades de reconocido prestigio de Europa continental, Reino Unido, América, África y Asia.

El IAB se reúne periódicamente para valorar el contexto socioeconómico en el que operan las empresas, la evolución de la dirección de empresas a nivel mundial y los retos y oportunidades de formación.

El Consejo Asesor Internacional del IESE se reúne este viernes en el campus del IESE en Barcelona, donde impartirá una sesión para antiguos alumnos directivos.

Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente de la China Europe International Business School (CEIBS), ha sido reconocido por Su Majestad el Rey con la Encomienda de Número de la Orden de Isabel la Católica por su aportación a nuestro país en el extranjero.

Esta distinción reconoce la labor formativa y emprendedora de Pedro Nueno en Latinoamérica, África y Asia, que ha permitido que nuestro país juegue un papel muy significativo en la educación internacional, así como situar al IESE en el nivel de excelencia que ocupa.

Destaca especialmente el trabajo que el profesor del IESE ha realizado en China, que comenzó con el lanzamiento de un MBA en Pekín en 1984 fruto de la alianza del IESE con otras cuatro escuelas europeas. En 1994 lanzó el CEIBS en Shanghái, escuela asociada del IESE y de la que hoy es Presidente —además de uno de sus fundadores—. Hoy el CEIBS es la escuela de dirección de empresas más influyente de Asia y el IESE mantiene con ella una sólida alianza con programas conjuntos como el Global CEO Program for China o el recién lanzado The World Executive MBA.

La Orden de Isabel la Católica fue creada por el rey Fernando VII en 1815. La Encomienda se concede a aquellas personas que han tenido un comportamiento extraordinario en beneficio de nuestro país o que han contribuido, de modo relevante, a favorecer las relaciones de amistad y cooperación con el resto de la Comunidad Internacional.

La entrega de la Encomienda la realizará el Embajador de España en China, Excmo. Sr. D. Manuel Valencia, en Pekín este jueves 16 de abril.

"La ética en la empresa depende en gran medida de cómo actúan sus directivos". La frase la pronunció el profesor Antonio Argandoña durante una sesión de continuidad dirigida a antiguos alumnos. Porque una empresa debe ser ética si quiere ser una buena empresa y un directivo debe ser ético si quiere ser un directivo, y "no hay decisiones buenas si no son éticas".

"Ser ético en la empresa no es fácil", advirtió el titular de la Cátedra La Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo del IESE. Esto se debe, en su opinión, a la naturaleza del trabajo y a que, en muchos casos, la ética no se considera una cuestión relevante en los negocios.

Pese a todo, la ética está presente en cada decisión que toma un directivo. De ahí la importancia que tienen los ejecutivos a la hora de promover la ética en las organizaciones en las que trabajan. Argandoña enumeró una serie de consejos prácticos para fomentar la ética en la dirección:

• Entender la realidad. El directivo debe aprender a valorar correctamente la realidad: lo que nos gusta no siempre coincide con lo que nos conviene. "Has de tener en cuenta las consecuencias de tus acciones sobre ti mismo, y sobre el resto de los empleados", incide el profesor. Por ese motivo, las personas que ocupan puestos de responsabilidad en las empresas deben esforzarse por descubrir las necesidades de los demás, y tenerlas en cuenta. Esto también implica, llegado el momento, reconocer los errores y dejarse ayudar.
• Ayudar al prójimo. Una misión fundamental de cualquier directivo es, además de conseguir unos buenos resultados económicos, lograr que el lugar de trabajo sea un espacio en el que los trabajadores puedan desarrollarse como personas. "Debemos fomentar la sensibilidad de la gente que nos rodea. También hay que fiarse de los demás, y que ellos lo sepan: hay que saber darles responsabilidad, y dejar que se equivoquen", asegura Argandoña. Un buen ejecutivo debe eliminar las acciones que puedan mover a otros a actuar de manera egoísta. Para ello es necesario desarrollar una cultura del diálogo en la compañía, y crear confianza con el resto del equipo.
• Complicarse la vida. No vale rebajarse a objetivos parciales. Es básico que los directivos superen la tentación de lo cómodo y que huyan de la cobardía. Para conseguirlo, resulta esencial que todo líder haga cada día lo correcto y lo que le corresponde. Así podrá llevar a cabo una adecuada gestión del riesgo, de los impactos y de las prácticas del negocio. Si aprende a actuar y adquiere una serie de hábitos operativos, tendrá mucho ganado. "Pregúntate qué es lo mejor en cada caso, y pon las medidas para que lo malo no vuelva a ocurrir", recomienda el profesor.
• Definir la misión de la organización y sus valores. En cada una de sus decisiones, los directivos deben generar satisfacción en la organización en la que trabajan para mejorar los resultados futuros. Y han de crear y difundir una cultura profesional y ética en la que los valores de la empresa estén alineados con la manera de actuar en la misma. Para ello, es clave que los cuadros de dirección creen controles y revisen las estructuras, los procesos, las rutinas y los incentivos. Otro aspecto igualmente importante es impulsar la ética en las políticas de Recursos Humanos: selección, formación, promoción…

"La ética del directivo es una condición para dirigir mejor. El directivo observa los valores de otra manera, busca otros resultados, tiene otras motivaciones, se plantea otras alternativas… Pero esto solo lo ve el que se atreve a ponerlo en práctica", afirma Argandoña.

Llegó al sector seguros "por carambola", ya que él estaba más vinculado al mundo financiero y de la bolsa. Sin embargo, en unos pocos años, y coincidiendo con la crisis, Mutua Madrileña ha triplicado sus ingresos por primas (pasando de poco más de 1.300 millones en 2008 a 4.165,5 millones en 2014) y ha acometido una diversificación, territorial y por ramas, que le ha permitido erigirse como la tercera compañía nacional aseguradora, la segunda en seguros de no vida y la primera, con diferencia, en seguros de salud.

Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña, explicó, en una reciente sesión dirigida a los estudiantes del programa Executive MBA, que este proceso de expansión se ha conseguido con un endeudamiento cero. El patrimonio neto de la Mutua, según los últimos resultados presentados, asciende a 6.640 millones de euros. Pero Ignacio Garralda no se conforma: "lo que quiero es convertir un gran balance en una gran empresa".

Según su presidente, las claves del éxito de Mutua Madrileña hay que buscarlas en las decisiones importantes que se han ido tomando.

Recuperación (2009-2011)

La situación que se encontró Ignacio Garralda al tomar las riendas de Mutua Madrileña en 2008 era la de una empresa "peligrosamente adormecida", según sus propias palabras. "Existía la necesidad perentoria de recuperar posiciones en el core business de Mutua Madrileña, los seguros de automóvil en Madrid. Perdíamos 130.000 pólizas de vehículos al año, más de 10.500 al mes".

Una situación de debilidad que se agravó con la llegada de la recesión económica. "En un país en crisis, se venden muchos menos coches. Y los seguros de vehículos, lógicamente, también bajan". No solo se venden menos coches, sino que los conductores recortan gastos también en su seguro. Muchos de ellos optan por un seguro a terceros, que cuesta prácticamente la mitad.

"Éramos los más vulnerables en este sector, porque estábamos muy posicionados en el todo riesgo. Y aun así, hemos ganado bastante cuota de mercado, pasando del 8% al 12%". La disyuntiva que se presentaba en ese momento era la de apostar por el modelo de seguros low cost que triunfaba aupado por el boom de los seguros online, o seguir con el modelo de calidad asistencial.

Una encrucijada que se resolvió optando por un camino propio basado en la contención de los precios (con un recorte del 8% en el precio de las primas), que se compensó con un aumento de la eficiencia en los procesos y con un mayor uso de los servicios por parte de los mutualistas, así como reforzando con una potente campaña de comunicación ("Soy de la Mutua") sus vínculos emocionales con el grupo.

De este modo no solo se consiguió parar la sangría, sino situar la tasa de abandono de Mutua Madrileña (7%) en un tercio de la que tiene de media el sector en su conjunto (20%).

Diversificación (2012-2014)

"No podíamos pararnos en el segmento de los seguros de auto. Teníamos que ir a otras ramas", añade Garralda. Y así fue como Mutua Madrileña abordó su segundo plan estratégico: la diversificación de las actividades aseguradoras del grupo, tanto por ramas como geográficamente.

"La diversificación jugó un papel esencial", explica el presidente de la Mutua. Y esta se consiguió gracias a una ambiciosa operación firmada con La Caixa que supuso la compra del 50% de Segurcaixa Adeslas (líder nacional en seguros de salud) por parte de Mutua Madrileña y un acuerdo exclusivo para la distribución de sus seguros a través de su red comercial (con más de 5.000 oficinas).

Una operación "arriesgada" y valorada en 1.075 millones de euros, "la más importante que se ha hecho nunca en el sector seguros en España", puntualiza Garralda. Pero con un resultado "absolutamente brillante", admite, que les ha permitido "ir a un mercado mucho más rentable" y también hacia "una estructura mucho más segura y más sólida". En otras palabras, el acuerdo con La Caixa supuso para Mutua Madrileña pasar de ser una compañía regional centrada en el monoproducto del seguro de coche a convertirse en una compañía con presencia en toda España y bien posicionada en las distintas ramas del negocio asegurador.

Crecimiento rentable (2015-2017)

El grupo Mutua Madrileña aborda en estos momentos su tercer plan estratégico.

"Un plan estratégico tiene que tener un foco, porque si tiene muchos focos, se pierde". Y en este caso, el foco se ha puesto en el objetivo de crecer de una forma rentable fuera de Madrid. "Vimos que lo estábamos haciendo francamente bien en Madrid, pero que no lo estábamos haciendo tan bien fuera de Madrid", explica Garralda.

Y de nuevo, surge la encrucijada: ¿hay que mantener la misma estrategia seguida en Madrid en el resto del país? ¿o hay que adoptar una estrategia diferente?

Al final, y tras un exhaustivo estudio del mercado, tanto por el lado de la oferta como por el de la demanda, Ignacio Garralda ha llegado a la conclusión de que "no solo tiene sentido tener una estrategia diferente, sino que es esencial: distintos mercados, distintas estrategias".

Mutua Madrileña se dispone ahora a consolidar su crecimiento y la rentabilidad de su negocio con una doble estrategia: una más defensiva en Madrid, para mantener su elevada cuota de mercado, y una de ataque en el resto del territorio, aprovechando el poderío comercial que le ofrece su acuerdo con La Caixa.

Un sector que ha salido reforzado de la crisis, que ha aumentado un 18% sus márgenes de solvencia en los últimos años, que está inmerso en pleno proceso de renovación y bien preparado para encarar los nuevos retos. Este fue el diagnóstico que trazaron los participantes en el V Encuentro del Sector Seguros, organizado por el Center for International Finance (CIF) del IESE en colaboración con Ernst & Young (EY).

Durante la jornada, los expertos coincidieron en que existen una serie de factores y de tendencias que van a marcar el desarrollo de la industria aseguradora a corto y medio plazo: la directiva europea Solvencia II, la digitalización, la internacionalización, la relación con el cliente y el crecimiento de productos vinculados a la salud y a la asistencia.

Solvencia II

La completa aplicación, el 1 de enero de 2016, de Solvencia II va a reforzar el sector asegurador no solo en España, sino en el resto de la UE. Esta directiva pretende mejorar los productos de cara a los clientes, a la vez que se incrementa el control y la medición de los riesgos (de mercado, operacionales, de crédito y de liquidez) a los que están expuestos las aseguradoras.

Solvencia II se estructura a partir de tres principios: medida de activos, pasivos y capital; proceso de supervisión y requerimientos de transparencia.

La entrada en vigor de esta directiva obligará al sector europeo a homogeneizarse, crecer y hacerse más solvente y dinámico. "No hay que caer en el error de confundir ‘homogeneizar’ con ‘armonizar’. La industria aseguradora en Europa sólo crecerá si analiza las necesidades de las sociedades a las que sirve, si estudia las posibles soluciones que puede aportar, y si respeta las especificidades y se abre a la competencia", apuntó la presidenta de UNESPA, Pilar González de Frutos.

Todos los especialistas coincidieron en que Solvencia II servirá para armonizar al sector y favorecerá su crecimiento. "Todos queremos que funcione bien", convinieron.

Internacionalización

La reciente crisis obligó a muchas compañías, incluidas las españolas, a expandirse por otros mercados en busca de nuevos ingresos. Las aseguradoras también han ganado presencia en este nuevo tablero global. La tecnología ha facilitado estos procesos de internacionalización. Además, la diversificación estratégica ha ayudado a las empresas de seguros a minimizar riesgos y a aprovechar las oportunidades de negocio en otras zonas geográficas.

Los expertos coinciden en que la clave del éxito es el de adaptar el modelo de negocio a las especificidades locales sin olvidar la visión global, y esto implica actuar con una gran flexibilidad. "Es básico que la organización matricial funcione y eso no siempre es fácil. Otro inconveniente son los aspectos culturales: hay que entenderlos y adaptarse a ellos", admitió Ignacio Izquierdo, CEO de Aviva. Pero ser global por serlo, no tiene sentido. Las aseguradoras tienen que ser muy selectivas y competir solo en aquellos mercados en los que pueden dar valor a sus accionistas.

Digitalización e innovación

La adaptación de la industria a las nuevas tecnologías es vital para garantizar su futuro. Es urgente afrontar la digitalización, que afectará a la cultura empresarial y al modelo de comercialización de cada compañía. El avance digital va a obligar al sector a replantearse todos sus procedimientos y a adaptarse a este nuevo escenario. Solo las aseguradoras que innoven y se arriesguen, crecerán. Aquellas que no lo consigan pueden incluso desaparecer.

"La capacidad de adaptación a los cambios es vital para las empresas", recordó el CEO de Aegon España, Jaime Kirkpatrick. Para Juan Hormaechea, directivo de Mutua Madrileña, la digitalización abre a las compañías de seguros "un mundo totalmente desconocido", que facilitará la personalización de los productos y permitirá llegar con más simplicidad al cliente ideal.

El cliente en el epicentro

Otro de los efectos de la digitalización es que cambia de forma radical la relación con el cliente. Un porcentaje importante de los nuevos clientes que contratan una póliza ya lo hace a través de la web, las redes sociales y las plataformas móviles. El proceso es irreversible, como ya ha sucedido en otros sectores como, por ejemplo, la banca.

Esto obliga a las empresas a simplificar los procesos para que las contrataciones sean más sencillas de llevar a cabo. "Los clientes deben ocupar el centro de este proceso tecnológico que nos va a permitir segmentar muy bien los productos. Todas las acciones deben girar en torno al cliente", expuso Óscar Herencia, director general de MetLife Iberia.

Esta segmentación está permitiendo a las aseguradoras ofrecer productos cada vez más próximos y adaptados a las necesidades de sus tomadores. "Cliente y tecnología son lo más importante en estos momentos", convino el directivo de Axa Assistance, José Félix Cañas.

Los seguros de salud y la dependencia

El envejecimiento de la población supone que cada vez más personas contraten seguros de asistencia sanitaria y, en menor medida, de reembolso de gastos.

Los principales directivos de tres grandes aseguradoras especializadas en salud (Asisa, Sanitas y SegurCaixa Adeslas) reclamaron mayor colaboración entre el sector privado y público para la gestión de la sanidad, lo que "permitiría desmasificar los hospitales públicos". Sería positivo que los ciudadanos pudieran elegir entre acudir a un hospital público o ser atendidos en un centro privado, insistieron.

Enrique de Porres, CEO de Asisa, explicó que en otros países se han desarrollado unas reglas de juego que facilitan a las personas descargar a la sanidad pública a través de las aseguradoras. Los ponentes advirtieron que en Europa tenemos un serio problema de sostenibilidad porque el coste del sistema público de salud aumenta por encima del crecimiento económico.

Respecto a la dependencia, los participantes convinieron en que sin la colaboración público-privada es imposible poner en marcha un buen sistema de atención a personas dependientes.

La excelencia de los seguros de asistencia

Seguros que amplían la garantía de electrodomésticos, de asistencia en viaje, asistencia familiar, asistencia jurídica, salud, hogar, carretera… La oferta de servicios de asistencia es muy extensa y, en el caso de España, su nivel de calidad es excepcional.

"Los seguros asistenciales españoles son de los mejores del mundo", destacó Juan Carlos Guzmán, presidente de Mapfre Asistencia. Tanto es así, que países como China y EE.UU. han comenzado a adoptar el modelo español, en el que prima la atención directa con el cliente, el contacto constante y la solución de sus problemas mediante la prestación de servicios, y no a través de cheques o indemnizaciones.

"No se pueden prever los terremotos, pero se pueden detectar las fisuras", aseguró George Yeo, ex ministro de asuntos exteriores de Singapur, presidente de Kerry Logistics y miembro del Consejo Asesor Internacional (IAB) del IESE.

"Hay que fijarse en las ‘fuerzas’ que provocan los cambios, e ir a la par con ellos. Si te enfrentas a estas fuerzas, eres como un barco que se niega a levar anclas y a zarpar: el naufragio está prácticamente garantizado. El mayor riesgo que existe es tener aversión al riesgo".

Yeo intervino esta semana en el campus de Barcelona ante un auditorio formado por estudiantes del programa MBA y alumni del IESE, que escucharon a varios miembros del IAB analizar la situación económica global.

El director general del IESE, Jordi Canals, presentó la sesión titulada "How International CEOs See the World Economy" ("La economía mundial según CEO internacionales), y que fue presidida por el director general asociado Eric Weber. Junto a otros cinco miembros del Consejo, Yeo analizó los diferentes riesgos y factores que afectan a la estabilidad y el crecimiento, así como las oportunidades que presenta el futuro.

Tiempos inciertos y un "Occidente débil"

Patricia Francis, presidenta de transformación del sector público del gobierno de Jamaica, señaló que la inestabilidad geopolítica sigue siendo un riesgo para el comercio mundial, una opinión que la mayoría de los CEO compartió.

"Los riesgos del cambio apuntan a la baja", indicó, recordando que cualquier carencia en el rendimiento económico de los Estados Unidos podría sofocar la demanda global, ya que en China, esta es más propensa a "la estabilización, que a la aceleración". Prueba de ello es el hecho de que el crecimiento del PIB chino en 2014 ha resultado ser el más bajo de los últimos 24 años.

El mismo asunto fue explorado desde un punto de vista diferente por Dame Janne Haaland Matláry, profesora de política internacional en la Universidad de Oslo, y ex secretaria de Estado en el Ministerio de Asuntos Exteriores de Noruega. Basándose en el trabajo que ella misma llevó a cabo en la Escuela para Personal Militar de Noruega, equiparó la geopolítica y los negocios a un juego en el que únicamente importan dos factores: el respeto hacia las reglas y la "confianza entre los compañeros".

Desde 1990 hasta 2008, se ha producido una "caída en espiral de los gastos en defensa" de las sólidas economías occidentales, que ha dejado a los países en una posición de gran debilidad. Ahora, estos gastos apenas suponen menos del 2% del PIB en Europa, cuando el porcentaje es mucho más elevado en China y en Rusia, donde crece a un ritmo del 15% anual.

"Nuestras instituciones políticas están en crisis. Éstos son tiempos difíciles, pero la solución pasa por analizar el riesgo y enfrentarse a él".

Los pilares del éxito

Hans Jacob Bonnier, vicepresidente ejecutivo de Bonnier AB, aseguró que los tres pilares para un crecimiento sostenido siguen siendo los mismos que en tiempos de la Revolución francesa: Liberté, égalité y fraternité.

"Si estos tres pilares no están equilibrados tendremos problemas", indicó Bonnier, quien recordó las grandes amenazas al equilibrio, a saber: la pobreza extrema, el colapso financiero, los recursos globales limitados, el cambio climático y el riesgo de conflicto bélico.

El cambio es la única constante

"¿Dónde están las oportunidades de futuro?", preguntó Bruno Di Leo, vicepresidente sénior de ventas y distribución de IBM Corporation.

Todo se encuentra en un momento de transición, explicó, y esto está creando nuevos paradigmas: "En un mundo con recursos limitados, hemos pasado del ‘quién puede hacer las cosas más baratas’ al ‘quién puede hacer que las cosas sean más inteligentes’". Y en lo que respecta a los intercambios comerciales, hemos pasado del "fabricado en China", o "para China", a "fabricado con China".

La tendencia global de urbanización creciente, el muy numeroso grupo de edad de los ‘millennials’ y una población global envejecida son solo algunos ejemplos de momentos de transición que presentan tantas oportunidades como retos, apuntó Di Leo.

Francesco Vanni d'Archirafi, CEO de Citi Holdings, explicó que "la globalización ha creado un mundo bastante más complicado que el conocido hasta ahora".

El directivo calificó la relación bilateral entre EE. UU. y China como "la más importante" de este mundo globalizado, añadiendo, en una nota positiva, que dicha relación tiene "una base más sólida de lo que piensa la mayoría".

Las grandes mejoras en la esperanza de vida y en el nivel de ingresos en los países en vías de desarrollo se han producido a la vez que un aumento del riesgo sistémico a causa de la mayor conectividad.

"El ritmo del cambio es más elevado que la capacidad de las instituciones para asumirlo", sentenció Vanni.

La geopolítica, un dinosaurio

Patricia Francis suscribió este último punto y subrayó que "los cambios vienen inducidos por el sector privado. Las reglas y las regulaciones están anticuadas. La flexibilidad debe basarse en sistemas políticos para poder adaptarse al cambio. Esto todavía no se ha producido y el resultado es la fragmentación".

Según Dame Janne Haaland Matláry, las oportunidades que ofrece la globalización apenas se están empezando a explotar.

"La mayoría de las personas todavía están atadas mentalmente a una región en concreto, pero en realidad, la geopolítica es un dinosaurio: no puede competir con la globalización".

Parece una obviedad, pero todavía hoy muchos directivos se preguntan cuál es el papel de los miembros de un consejo de administración. Desgraciadamente, muchos piensan que el cargo de consejero puede considerarse una ocupación o un premio que se le da a alguien por razones políticas o sentimentales. Esto lleva a entender el consejo de administración como un órgano que existe solo para cumplir con las obligaciones legales o limitarse a controlar, en nombre de la propiedad, al principal ejecutivo de una compañía. Nada más lejos de la realidad.

La verdadera función de un consejo de administración es la de aportar valor a la compañía sin interferir más de la cuenta en las tareas de dirección y en el día a día de la gestión.

El consejero ideal

Partiendo de esta base, los profesores de Dirección Estratégica del IESE Josep Tàpies y Luís Manuel Calleja analizaron en una sesión del programa de continuidad los requisitos que, idealmente, deberían reunir los miembros del consejo de administración de una empresa, independientemente del tipo que sean: dominicales (los que representan más directamente a la propiedad), internos (los que tienen un conocimiento más directo del negocio) o externos (los también llamados "independientes", que aportan "frescor" y capacidades complementarias).

La lista de los conocimientos, capacidades, cualidades y aptitudes "deseables" en un consejero es larga y difícil de resumir. Pero, en síntesis, combina dos factores esenciales: compromiso personal y competencia profesional.

Estos dos requisitos incorporan otros tan importantes como cierto nivel de conocimientos (económico-financieros, sobre el negocio y la historia de la empresa, sobre el entorno en el que opera…); la independencia necesaria para pensar, siempre y lo primero, en la empresa; la disponibilidad y capacidad para trabajar, especialmente en equipo… Y capacidades tan necesarias como la de combinar el análisis con la síntesis—"piensa como un hombre de acción y actúa como un hombre de razón"—, para no caer en la "parálisis por análisis"; la objetividad ("no dejarse llevar por lo coyuntural ni por lo sentimental); el saber hacer un diagnóstico certero de las situaciones; el rigor; la capacidad de escuchar y también la de comunicar adecuadamente.

Un buen consejero, añadieron los profesores, tiene que estar dispuesto a cambiar de opinión, pero también a mantenerla: "hay que poder decir cualquier cosa a cualquier persona sin ofender a nadie. Hay que respetar a todas las personas, pero no hay que temer a ninguna". Y, finalmente, capacidad de acción, para "hacer hacer" las cosas. "Todo esto, si no está orientado a tomar soluciones, no sirve para nada".

Si solo pudiera quedarse con una cualidad, el profesor Tàpies elegiría la sensatez, entendida como la capacidad de estar dotado de buen juicio y percepción de las cosas. Para el profesor Calleja, lo que diferencia a un buen consejero es su capacidad para "saber qué es lo que conviene hacer, mucho antes de que repercuta en la cuenta de resultados". En términos parecidos se expresó el profesor Josep Tàpies, destacando la importancia de entender la "cuenta de resultados subyacente", es decir, las realidades que hay detrás de los números de una empresa.

Por qué evaluar al consejo

"Si no recibimos retroalimentación de lo que hacemos, es imposible aprender. Todos aprendemos de los errores. Y, por tanto, alguien le tiene que decir al consejo qué cosas no hace suficientemente bien para que las pueda mejorar". Resulta obvio, según el profesor Tàpies. Y, sin embargo, las estadísticas muestran que la realidad es otra.

Según el último informe de PwC sobre Consejos de Administración de empresas cotizadas, el 85% de las compañías entrevistadas, todas ellas del IBEX35, realizaba una evaluación. De éstas, más de la mitad (52%) hacía solo una evaluación interna, es decir, los consejeros se evaluaban entre ellos mutuamente —"esto no es una evaluación, esto es una pantomima", critica Tàpies—, mientras que solo el 15% se sometía a una evaluación externa. Aunque más flagrante es el caso específico de las empresas familiares: el 29% declaró no realizar ningún tipo de evaluación de su consejo. Y ninguna de ellas la había sometido nunca a una evaluación externa.

Existen otro tipo de razones que, según el profesor Tàpies, justifican la evaluación del consejo de administración: las de tipo filosófico (no tiene sentido que el contribuyente más importante en la creación de valor a largo plazo en la empresa quede fuera del sistema de evaluación), las de tipo psicológico (para asegurarse de que la "química" del consejo funciona) y las de carácter más práctico (es un hecho probado que nos preocupamos y ocupamos más de lo que se mide).

Qué evaluar y cómo hacerlo

En cuanto a los aspectos a evaluar, los profesores Tàpies y Calleja destacaron cuatro:

1. El funcionamiento del consejo como órgano colegiado, para ver si efectivamente funciona en términos de equipo de alto rendimiento.
2. Las competencias, para asegurarse de que están a la altura, en conocimientos y en compromiso, de lo que la empresa necesita.
3. La capacidad decisoria, para garantizar que su trabajo se concreta en acciones.
4. El aporte efectivo, esto es, su verdadera contribución a la evolución de la compañía. Para Tàpies, "hay que preguntárselo directamente al director general o comprobarlo estadísticamente", observando las propias cifras de la compañía.

Existen herramientas para evaluar el funcionamiento del consejo. Una de ellas son los cuestionarios estructurados que preguntan sobre la dinámica del consejo en general y sobre el funcionamiento de los distintos equipos de trabajo (comités, comisiones, equipo directivo…). Sobre estos resultados, se suele llevar a cabo un análisis de las competencias requeridas que se contrapone con el de las competencias observadas. También se organizan sesiones de trabajo con el presidente del consejo, que es quien debe promover y liderar la evaluación, y el director general o primer ejecutivo de la empresa. Además, el proceso de evaluación suele completarse con las entrevistas individuales a los consejeros.

Pero, más importante que el cómo hacerlo es el quién debe hacerlo. En este sentido, el profesor Tàpies recomendó encarecidamente "acudir a un experto que lo haya hecho muchas veces". A una persona con experiencia probada —que pueda hablar con autoridad pero sin prepotencia— y, de nuevo, con mucha sensatez: "si para estar en el consejo hay que tener sensatez, para evaluar al consejo hay que tener sensatez al cuadrado".

Dicen los expertos que los datos personales son el petróleo del siglo XXI. Pero por mucho bombo que se dé al big data, los consumidores se quejan de lo poco que cuentan y de lo mal que las empresas utilizan sus datos. La razón es que muchas siguen extrayendo información con el objetivo de racionalizar los procesos de negocio, olvidándose de una pieza esencial del puzle de la economía de los datos: las personas.

En el artículo "¿Cómo utilizar el big data para diseñar experiencias?" el profesor del IESE Evgeny Káganer y Abby Margolis, directora de investigación en Claro Partners, resumen los hallazgos de un proyecto de investigación global sobre los valores y el comportamiento de aquellos usuarios que producen y consumen datos (también conocidos como "prosumidores"), cuya información personal debería utilizarse para ofrecerles mejores experiencias.

Una nueva mentalidad

Los autores definen los elementos básicos de la nueva mentalidad que las empresas necesitan para crear nuevos productos y servicios a partir de los datos. En la economía emergente de los datos personales, captarán valor si, en lugar de analizar comportamientos pasados, catalizan, empoderan y satisfacen las necesidades futuras.

Káganer y Margolis también vaticinan que una nueva figura, el diseñador de experiencias basadas en datos, llevará adelante ese proceso dentro de las empresas.

A diferencia del analista de datos tradicional, que ve los datos como el producto de la actividad humana, el diseñador de experiencias los ve como insumos que pueden mejorar nuestra interacción con el mundo.

Así, en lugar de recopilar y agregar datos sin más sobre el comportamiento pasado del consumidor, el diseñador de experiencias basadas en datos trata de entender el contexto para crear experiencias que resulten significativas para el usuario y aumenten su compromiso.

Los autores exponen los ejemplos de diversas aplicaciones que lo están logrando, como Gym-Pact.com, que recurre a apuestas para ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos en el campo de la salud; o Waze, que permite conocer el estado del tráfico en tiempo real gracias a otros conductores.

Aunque los "prosumidores" de datos que han participado en la investigación no son representativos hoy de la población en general, los autores consideran que proporcionan pistas sobre cómo podrían pensar e interactuar los individuos en un futuro no muy lejano.

Un artículo de la revista IESE Insight

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La industria del deporte crece exponencialmente. Y al mismo ritmo que crecen los ingresos multimillonarios que genera, crecen las oportunidades de negocio para quienes sepan hacer frente a los grandes desafíos que se plantean. Antonio Dávila, profesor del Departamento de Iniciativa emprendedora del IESE, avanzó, en la IX Conferencia Gestión de Empresas Deportivas, las tres grandes tendencias que están marcando la actualidad y reconfigurando la industria del deporte: los derechos de retransmisión televisiva, la profesionalización del deporte y los efectos de la revolución digital y la irrupción del Big Data.

1. Derechos televisivos

La venta de los derechos televisivos a tres años de la Premier League inglesa por una cifra récord de casi 7.000 millones de euros marca un hito que incidirá en la configuración del mapa del fútbol europeo. Y no solo porque abre una brecha más que significativa respecto al resto de las grandes ligas europeas —en España las televisiones pagan una cifra aproximada de 800 millones de euros—, sino también porque es la que más espectadores acoge y la que tiene un modelo de reparto más equitativo de los ingresos televisivos entre clubes.

Por otra parte, el multimillonario contrato firmado con los canales BT (de Reino Unido) y Sky (de Nueva Zelanda) constituye una nueva evidencia de las ventajas de la negociación colectiva frente a la negociación por clubes (la española es la única de las grandes ligas europeas en las que los clubes negocian sus propios derechos televisivos). No solo en el ámbito económico, sino también en el estrictamente deportivo. Entra más dinero, se reparte mejor y eso redunda positivamente en toda la estructura: la liga se hace más competitiva y emocionante, se asegura la supervivencia de los clubes más modestos y se invierte más en las instalaciones deportivas y en el desarrollo del fútbol base.

2. Profesionalización del deporte

La industria del deporte es, claramente, un mercado en crecimiento. Datos en mano, el profesor Dávila demostró que los ingresos por contratos televisivos y los acuerdos con sponsors están aumentando exponencialmente en casi todas las ligas profesionales, tanto en Estados Unidos como en Europa.

Además, se observa una cierta convergencia en los modelos de negocio y en las estructuras. En EE. UU., por ejemplo, lo que se gasta en fichar jugadores tiende a convergir entorno al 40-50% de los ingresos, un fenómeno que se da en distintos deportes, ligas y clubes.

Y la misma tendencia se observa en Europa, aunque en este caso la cifra se sitúa un poco por encima, alrededor del 60-65% de los ingresos (con la excepción de la liga alemana, que destina aproximadamente el 50%).

En general, los ingresos de los deportistas aumentan, aunque persisten enormes diferencias entre disciplinas y, sobre todo, entre la cabeza del pelotón y el resto. "La industria del deporte es muy desigual", apuntó Dávila.

3. Big Data y la revolución digital

Alex Martínez Roig, director general de contenidos de Canal+, apuntó algunas de las claves para entender hasta qué punto Internet ha revolucionado la televisión, transformándolo todo: la tecnología, los contenidos, las compañías, los hábitos de los consumidores y los modelos de distribución. "Las ventanas de explotación están cambiando a toda velocidad", explicó. Y la consecuencia de todos estos cambios es la personalización de la oferta. Manda el "nuevo consumidor" —digital, móvil, multipantalla, siempre conectado…—, que impone el lo que quiero, cuando quiero, como quiero y donde quiero. "Nosotros ya no decidimos, nuestro trabajo es ofrecer los contenidos y dar la máxima disponibilidad".

Pero esa es solo una parte del cambio a marchas forzadas que está provocando (y provocará) la irrupción de las nuevas tecnologías—en especial, el Internet de las Cosas, los wearables y el Big Data— en la industria del deporte, generando grandes desafíos pero también nuevas iniciativas en gestión deportiva.

Como dijo Vanessa Palmer, Executive MBA 2010 del IESE y CEO de eSportics (una joven empresa que ha lanzado una plataforma para la gestión de eventos deportivos y una red social para los aficionados al pádel), "no es una época de cambios, sino un cambio de época".

Oportunidades de negocio que se materializan en la creación de startups que vinculan deporte y tecnología y en el desarrollo de un sinfín de aplicaciones llamadas a revolucionar la industria del deporte, tanto a nivel de gestión del negocio como a nivel deportivo.

Innovaciones, vaticinó Oscar Pallarols, director del programa Smart Living de Mobile World Capital Barcelona, que tendrán un enorme impacto en el ámbito de los acontecimientos deportivos (por ejemplo con aplicaciones tecnológicas diversas que enriquecerán la experiencia del consumidor en los estadios), en el pujante segmento del fitness y la monitorización (algo que ya están capitalizando grandes marcas deportivas como Nike o Garmin), y en el deporte de élite (con el uso de la tecnología aplicada a la mejora del rendimiento del atleta, o mediante el análisis masivo y a tiempo real de datos para la predicción y mejora de tácticas y jugadas).

El Cardenal Peter Turkson, presidente del Consejo Pontificio Justicia y Paz, visitó el campus del IESE en Barcelona esta semana para presentar el documento "La vocación del líder empresarial: una reflexión".

Según el Cardenal, este documento es una referencia práctica para directivos que ahonda en la vocación del empresario y la define como una tarea noble—tal y como afirmó el Papa Francisco en Davos en 2014— para resolver las necesidades del mundo con bienes verdaderamente buenos y con servicios que sí sirven".

Junto a José María Simone, presidente de la Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresa (UNIAPAC), y Luis H. de Larramendi, presidente de Acción Social Empresarial, Turkson también participó en la 4th International Conference on Christian Humanism in Economics and Ethics, moderada por el profesor de Ética empresarial del IESE Domènec Melé.

Tiempo para pensar, reflexionar y planificar

Luis H. de Larramendi señaló que el documento "La vocación del líder empresarial" se ofrece a los empresarios como un marco de reflexión y una guía para mejorar como persona y como empresario, y para, entre todos, hacer del mundo un lugar mejor para vivir.

La crisis financiera de los últimos años ha aumentado la presión para lograr la rentabilidad, comentó. Asimismo, la mayor disponibilidad de información, y la velocidad y facilidad de las comunicaciones han tenido un impacto negativo al reducir el tiempo que dedicamos a pensar, analizar y planificar.

"Es necesario compatibilizar la lógica del mercado con la lógica del don", afirmó el Cardenal Turkson. "Los líderes empresariales han recibido de Dios unos talentos, una educación y un apoyo, y deberían ver estos dones como bienes que se deben compartir, no como bienes privados", añadió el Cardenal Turkson.

El Cardenal continuó hablando del "yo dividido": una tendencia a separar en compartimentos estancos las actitudes y la conducta de los valores o de la fe personal.

"La fe no es como la mermelada que se extiende sobre la tostada, un elemento que puede añadirse o retirarse a tu gusto", señaló el Cardenal Turkson, "sino que debería ser parte integral de la vida de una persona". "De esta forma, los directivos podrán superar el cinismo y el temor que surge de un ‘yo dividido’ por la fe, podrán superar los obstáculos e irradiar luz y esperanza", concluyó.

Redefinir el "éxito"

José María Simone planteó en su intervención la necesidad de desarrollar aplicaciones prácticas del documento "La vocación del líder empresarial". "Hasta ahora no hemos conseguido implantar la doctrina social de la Iglesia en la empresa, porque apenas hay interés por el desarrollo de las personas, en cambio sí que hay un gran interés en lograr un buen resultado económico", afirmó Simone.

El beneficio económico es necesario para la supervivencia de la empresa, señaló, pero no es ni lo único ni lo más importante: deberíamos construir una economía socialmente responsable en la que los líderes empresariales se interesen principalmente por las personas, con especial atención hacia las más débiles."

Simone destacó que este documento del Vaticano amplía la definición de "éxito" más allá de las cuestiones meramente económicas, para abarcar aspectos como "la dignidad humana y el bien común, valorados por encima de los intereses o beneficios particulares".

El presidente de UNIAPAC continuó señalando que "la mejor forma de crear valor consiste en ver a las personas como un fin en sí mismas, nunca como un medio". Sin embargo, mientras "los empresarios contamos con excelentes herramientas para medir el valor económico del trabajo, aún no hemos desarrollado sistemas para medir cuestiones tan relevantes como el desarrollo de los empleados".

A la pregunta acerca de cómo deben distribuirse los beneficios empresariales Simone respondió que "los beneficios son vitales, imprescindibles para la supervivencia de la empresa, pero ¿a qué deben destinarse? ¿Quién debe beneficiarse de ellos? Todos los grupos de interés o stakeholders deben participar de los beneficios: trabajadores, accionistas, proveedores, etc.".

El Cardenal Turkson finalizó la sesión invitando a quienes lean el documento "La vocación del líder empresarial" a que no lo consideren un texto finalizado sino en elaboración, y animó a la comunidad empresarial a enviar sus reflexiones y propuestas para continuar el trabajo.

Leer documento de la Conferencia del Cardenal Peter Turkson, "La vocación del líder empresarial"

La palabra "reinvención" define bien la trayectoria profesional de Luis Ferrándiz, socio desde hace tres meses de la consultora KPMG y uno de los mayores expertos de España en el ámbito de las estrategias digitales.

Corría el año 2006 cuando Ferrándiz, entonces directivo de TPI Direct (Grupo Telefónica), se encontró de repente sin trabajo por una serie de circunstancias ajenas a su voluntad. Pese al varapalo personal que supuso esto supuso, no cejó en su empeño y, absolutamente convencido de lo que hacía, decidió montar su propio negocio de servicios de marketing y ventas.

Desde su casa, con un ordenador y sus propios ahorros, fundó la agencia ADN. El primer año, la empresa facturó 30.000 euros. Doce meses después, la facturación ya ascendía a 500.000 y, el año pasado, la cifra de negocio superaba los dos millones de euros con unos márgenes del 30%. Hoy, ADN es un proveedor de referencia en el mercado español, cuenta con 35 empleados y acaba de aliarse con KPMG. "Hay que creer en uno mismo y no dejar nunca de pedalear. Para correr un maratón tienes que entrenar todos los días. La perseverancia es fundamental", admitió Ferrándiz durante una sesión con los alumnos del programa Executive MBA (EMBA).

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, este emprendedor de éxito cursó en 1998 el programa MBA del IESE en Barcelona. Enseguida se centró en el mundo de las ventas dentro de la multinacional Johnson’s Wax, y durante un año y medio recorrió supermercados de Castilla y León vendiendo productos de limpieza. "Uno vende cuando genera una necesidad y ahí aprendí la base del oficio", recordó en la ponencia.

Empezar a ras de calle le aportó mucho. Su progresión en la empresa era imparable, pero Yahoo se cruzó en su camino y Ferrándiz no se lo pensó. Las nuevas tecnologías le interesaban, corría 1999 y las "punto.com" estaban en pleno auge, y pronto en caída libre. Desde su puesto de director de ventas, sufrió en primera persona aquella crisis. De allí fichó como responsable de marketing en el área de Deportes del Grupo Recoletos, hasta que recaló en TPI Direct y, seguidamente, se quedó sin trabajo.

"Que seas bueno no significa que te lo reconozcan. La vida está llena de altibajos", reflexionó. Pese a que el panorama era complicado, y consciente de sus conocimientos de marketing y de herramientas digitales, Ferrándiz apostó por ser su propio jefe. "No hay gente mejor que otra. Hay gente que entrena mejor que otra", incidió a lo largo de la conferencia.

Con mucho esfuerzo, sacrificio, trabajo y el apoyo incondicional de su familia, ADN ha multiplicado su negocio en los peores años de una crisis económica voraz, sobre todo en España. "Uno no sube el Everest sin dolor. Cuesta muchísimo sufrimiento subir y mantenerse en lo más alto", añadió.

En opinión de Ferrándiz, quien también es colaborador del IESE, profesor del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI) y asesor de compañías internacionales en materia digital, una empresa va más allá de los meros beneficios económicos. "Hay que huir de los pelotazos. Soy una persona muy idealista, y creo que los negocios deben aportar un valor a la sociedad. Este ha sido mi leitmotiv desde el primer minuto en que puse en marcha ADN", concluyó.

La economía global crecerá en 2015 un 3,5%. Este año también mejorará la situación de la eurozona gracias, entre otros motivos, al tirón de la economía de los países de la periferia como España que, con un crecimiento estimado entorno al 3%, ha superado lo peor de la crisis. Estas fueron algunas de las cuestiones que analizaron los profesores de Economía del IESE Juan José Toribio, Javier Díaz-Giménez y Rolf Campos en una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos.

La bajada de los precios del petróleo y la caída de la cotización del euro frente al dólar explican, en parte, la evolución de la economía mundial durante los últimos meses. Brasil, Rusia y EE. UU. han perdido fuelle a favor, fundamentalmente, de los países de la zona euro, que han mejorado sus previsiones de cara a este año.

El FMI, en la última edición de su informe Perspectivas económicas mundiales, prevé un repunte de las cuatro grandes economías del euro: Alemania, Francia, Italia y España. Es precisamente España la que liderará este crecimiento, con un 2,5%.

Pese a este contexto de moderado optimismo, hay una cuestión crucial que aún no se ha resuelto: ¿qué pasará con Grecia?

Grecia: ser o no ser de la eurozona

"Deberíamos perdonar la deuda a Grecia. No funciona el obligar a un país democrático a hacer reformas en contra de su voluntad", sostuvo Díaz-Giménez. En su opinión, Grecia no es la única culpable de la situación desesperada por la que atraviesa. "Hubo un error de cálculo por parte de los prestamistas, que evaluaron mal las concesiones de crédito", diagnosticó el economista.

El profesor insistió en que una posible salida griega del euro sería mala no sólo para la economía griega, sino para toda la eurozona, "porque se pondría en duda la credibilidad de la moneda única", y además habría riesgo de contagio. Díaz-Giménez tildó de "intolerable" el coste que el rescate ha supuesto para Grecia. "Sus efectos han sido devastadores para el país, y Europa no debería permitirlo", insistió. Según su pronóstico, la deuda helena "no se va a pagar". "Es necesario que haya una quita o una mutualización de la deuda", argumentó.

En el polo opuesto se situó el profesor Juan José Toribio, que reclamó al gobierno de Alexis Tsipras que asuma sus compromisos y devuelva a las instituciones los 260.000 millones de euros que le han prestado. Toribio recordó que Grecia había disminuido un 6% su deuda en los últimos años, gracias a la sensatez de la troika y al esfuerzo del anterior Ejecutivo, pero que todo ha cambiado desde el triunfo de Syriza. "Grecia tiene que asumir que durante mucho tiempo su sector público gastó mucho más de lo que generaba", apuntó. "Las deudas hay que pagarlas", incidió.

Por su parte, Rolf Campos recordó que el drama de Grecia es que "no es solvente, está en quiebra". "Europa ha convertido un problema de solvencia en un problema de liquidez", señaló. Y ello, pese al default que el país hizo en 2012 (casi de 175.000 millones de euros), el mayor impago en la historia mundial.

España y la recuperación

Respecto a la situación de la economía española, los tres expertos coincidieron en que la situación ha mejorado de forma sustantiva en el último año, aunque esbozaron una serie de matices.

Díaz-Giménez aseguró que el crecimiento de España se basa en factores exógenos como la caída del precio del petróleo, descenso de tipos de interés y aumento del turismo por las crisis al norte de África, entre otros. El profesor recordó las cifras de la última EPA (5.444.600 parados) y lamentó la dificultad que tiene España para crear un empleo de calidad. Asimismo, alertó del enorme déficit público y de la deuda acumulada, que ya es del 97,7%. "Normalizar el mercado de trabajo español es clave", aseveró.

Por su parte, Juan José Toribio reconoció que España "tiene poco margen para hacer más reformas, o ya están hechas, o bien dependemos de Europa". Asimismo, enumeró una serie de riesgos que pueden pasar factura a la economía nacional en los próximos meses, como las distorsiones monetarias, la situación política derivada de los resultados electorales, la acumulación de deuda pública o el futuro de Grecia.