En la empresa nos preguntamos con frecuencia: ¿Ha sido acertada esta decisión, una vez vistas las consecuencias? ¿Me puedo fiar de este jefe? ¿Y de este subordinado, colega, proveedor? En la dirección de empresas la confianza es decisiva, y la consecuencia de las acciones ni son exclusivamente económicas ni afectan sólo al corto plazo.

El profesor Juan Antonio Pérez López (1934-1996) desarrolló un marco teórico de la acción personal en la organización y fue maestro de varias generaciones de empresarios y directivos. A los 20 años de su fallecimiento se ha recordado su legado y la aplicación actual de sus enseñanzas.

En el homenaje titulado “La excelencia en la toma de decisiones empresariales” participaron los profesores Rafael Andreu, Josep Maria Rosanas y Miguel Ángel Ariño, que trabajaron con Pérez López y han continuado el desarrollo de sus enseñanzas.

También recordaron sus aportaciones el director general del IESE Jordi Canals y el profesor Pedro Nueno, que colaboró con Pérez López en la dirección del IESE como director general asociado.

El lado humano de las decisiones

Doctor en Dirección de Empresas por Harvard Business School, Pérez López profundizó en desarrollos teóricos sobre la acción humana en las organizaciones. En su investigación integró los aspectos económicos, sociológicos, antropológicos y éticos de la toma de decisiones.

El profesor Jordi Canals destacó la pasión por la docencia y por la investigación del profesor Pérez López, y su contribución para ayudar a los empresarios a tomar mejores decisiones, con auténtica calidad, para poder aspirar a la excelencia.

Canals remarcó la vigencia de las enseñanzas de este profesor en el actual contexto de globalización y de incertidumbre: “Hoy la toma de decisiones en la empresa puede ser más humana, más completa y adecuada a la realidad de la empresa, gracias a la aportación científica de Juan Antonio Pérez López”.

Por su parte, el profesor Rafael Andreu recordó que los actos directivos en cualquier empresa producen resultados no sólo económicos: tienen consecuencias en todas las personas que interactúan y por tanto condicionan su futura actuación.

En cada interacción la persona aprende y a partir de entonces actuará de manera diferente porque tendrá en cuenta la experiencia. Pérez López definió esta realidad como “aprendizaje evaluativo”. Cada decisión empresarial y cada acción contribuye a corto y a largo plazo en el desarrollo de la empresa o en su deterioro, pero también contribuye a que cada persona que interacciona mejore o quede dañada. Por ello, toda decisión tiene un carácter y unas consecuencias éticas.

La mejora de cada persona es una parte importante de los objetivos de una empresa. Y es que, son las personas las que en el corto y el largo plazo pueden llevar a cabo el desarrollo de la empresa.

“Es imposible conseguir sólo resultados económicos”, afirmó Andreu, “por esto precisamente, cada acción directiva condiciona los resultados futuros”.

Visión global y gestión integral

El profesor Miguel Ángel Ariño recordó “la visión global” del modelo de toma de decisiones de Pérez López.

“Una decisión empresarial no puede ser acertada según un punto de vista y errónea desde otro, no puede ser acertada para las finanzas y mala para las operaciones, o buena para la estrategia y mala desde el punto de vista ético: una decisión empresarial es una acción única que afecta a toda organización”, asegura Ariño.

Entre otras cosas, las decisiones empresariales afectan a la confianza de las diferentes personas en el directivo. “Un directivo debe reflexionar si una decisión va a reforzar la confianza en él o la va a perjudicar. Porque una empresa en la que no hay confianza es muy difícil que avance”.

Pérez López llevó a cabo su desarrollo conceptual a partir de los sistemas de incentivos formales e informales de los profesores de Harvard Robert Newton Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil.

Como explicó el profesor Josep Maria Rosanas durante el evento, en la dirección resultan decisivos los aspectos formales y los informales, porque tienen consecuencias reales que afectan directamente a los empleados, a la organización y a todos sus grupos de interés.

Rosanas destacó que Juan Antonio Pérez López “construyó un edificio intelectual de una solidez notable” que ha creado escuela en universidades de todo el mundo. “Tenemos la responsabilidad de continuar profundizando en su legado intelectual porque todavía debe dar mucho fruto”, concluyó.

Protagonista de la historia del IESE

Juan Antonio Pérez López se incorporó al IESE en 1961 y fue su director general entre 1979 y 1984.

En el homenaje el profesor Pedro Nueno recordó los años “durísimos” en que Pérez López dirigió el IESE, en un país en grave crisis económica y con inestabilidad política y social. Durante su mandato comenzó la sección internacional del MBA en Barcelona y se consolidó la actividad del IESE en Madrid con programas de directivos y con el comienzo del Master Ejecutivo –Executive MBA–, a tiempo parcial.

Nueno también apuntó que Juan Antonio Pérez López fue un pionero de la Responsabilidad Social Corporativa como parte de la misión de toda empresa. Para ilustrarlo recordó sus observaciones ante la visita de Milton Friedman al IESE en 1982: “Debemos integrar el pensamiento de estas dos personas que han visitado Barcelona este año: Milton Friedman y Juan Pablo II. Los conocimientos de economía de este Premio Nobel y la enseñanza social del Papa.”

“Trabajar con personas brillantes reafirma tu deseo de ir cada vez más lejos”. Con esta recomendación se dirigió Alexandre Burmaian, presidente del Banco Sofisa, a los alumnos del Executive MBA São Paulo durante la ceremonia de graduación de la promoción 2016, celebrada recientemente en la ciudad brasileña, en un año que coincide con el 50 aniversario de otro programa de la escuela, el MBA.

El acto fue la culminación de un recorrido de 18 meses en el que los 28 participantes han recorrido medio mundo: desde São Paulo hasta Barcelona, pasando por Shanghái y Nueva York, en un programa que ya va por su 3 edición.

Burmaian explicó cómo llegó a ser presidente de Sofisa, un banco de control familiar con casi 60 años de historia. Según el directivo, además de contar con el ejemplo de su padre, que “me enseñó a trabajar duro y de forma honesta”, también fue fundamental “observar cómo actuaban las personas talentosas”. “Esta atracción natural por ese tipo de personas me permitió, ya desde muy joven, formar equipos que me demostraron que es posible hacer cosas sorprendentes”.

Fue así como Sofisa, “el David en un mercado de Goliat”, creó en 2011 el primer banco online de Brasil, Sofisa Directo.

El directivo brasileño recordó la frase de Andrew Grove, uno de los principales ejecutivos de Intel: “El éxito alimenta la complacencia, la complacencia alimenta el fracaso, y solo el paranoico sobrevive”. Y la personalizó: “Solo los paranoicos y los humildes sobreviven, porque el ingrediente común de los paranoicos, según el propio Grove, es la humildad”.

Burmaian también destacó que, en un mundo donde la meritocracia se ha traducido en obtener resultados a toda costa, “los mejores ejecutivos que conocí destacaron por la forma como trataban a las personas”.

La importancia de la ética

El profesor José Ramón Pin, director académico del EMBA São Paulo, dio a los nuevos graduados la bienvenida a la comunidad de antiguos alumnos de la escuela, integrada por más de 45.000 directivos y empresarios. Y les recordó que "estamos aquí para festejar vuestros éxitos y ayudaros en vuestras dificultades, porque el EMBA de verdad empieza ahora. Tenéis que devolver a la sociedad lo que habéis recibido, y en eso también queremos ayudaros”.

Pin les recordó la importancia de actuar con criterios éticos en la empresa. “Porque la falta de ética repercute en la felicidad de cada uno”. Aristóteles ya afirmaba que el problema de actuar con injusticia es que te vuelve injusto. Además, sin ética no es posible tener amigos, y sin amigos, decía el filósofo griego en su Ética a Nicómaco, “nadie quisiera vivir, aunque tuviera todos los bienes del mundo”.

El profesor subrayó la importancia de los “amigos verdaderos” que se llevan los nuevos graduados del programa. “En el EMBA hemos aprendido la co-opetición, cooperar y competir a la vez. No se trata de ser el más brillante, sino el que más aporta al conjunto. A partir de ahora tenéis que hacer lo mismo con vuestros compañeros, más aún si la distancia os separa”. Y eso con todos, incluso con aquel “que parecía que no tenías afinidad personal. Porque todos tenemos nuestra función en la vida”.

Más allá de los conocimientos sobre la empresa

El presidente de la promoción 2016 del EMBA São Paulo, Lucas Tolosa Jorge, se hizo eco de las palabras de Pin e insistió en la importancia de la amistad: “Uno de los aspectos más relevantes de estos dos últimos años ha sido compartir las diferentes historias y culturas de hombres y mujeres sin igual”.

Tolosa también recordó el papel principal que los graduados de esta promoción van a jugar en la concienciación y transformación de la sociedad, dada la compleja situación que atraviesa la economía brasileña y mundial.

“Lo principal del grupo no son las fábricas, ni las fórmulas de los perfumes ni otras cosas: lo decisivo son las personas”. Lo destacó el expresidente del Grupo Puig, Mariano Puig, durante la presentación de la Cátedra Puig Global Leadership Development celebrada recientemente en el campus de Barcelona.

En el acto, también participaron Marc Puig, presidente del Grupo Puig, Jordi Canals, director general del IESE y la profesora Marta Elvira, titular de la nueva Cátedra y directora de Investigación de la escuela.

En opinión de Canals, “la puesta en marcha de esta Cátedra responde al compromiso de la escuela y la multinacional Puig con el desarrollo de un liderazgo internacional responsable, centrado en la persona y comprometido con la sociedad”.

Durante la presentación, la profesora Elvira señaló que la Cátedra Puig tiene como misión “crear un centro de relevancia internacional que atraiga los últimos conocimientos y las mejores prácticas sobre desarrollo de liderazgo y dirección de empresas globales”.

Desde la Cátedra se “fomentará la investigación en estrategias de gestión del talento eficaces: estrategias que permitan a las empresas asegurar su crecimiento económico y desarrollar el progreso social sostenible a largo plazo, precisamente mediante el desarrollo de líderes globales responsables”, señaló Elvira.

Por su parte, Mariano Puig agradeció al IESE toda la formación que ha impartido a sus propietarios y directivos desde hace más de cincuenta años, que “ha contribuido a que Puig sea hoy una empresa internacional de prestigio”. Por esto han apostado por el estudio del desarrollo del talento.

“La capacidad de identificar el talento, retenerlo, desarrollarlo con proyectos de responsabilidad y acompañarlo en su crecimiento es decisiva para una empresa”, destacó Marc Puig, actual presidente de la compañía. “Toda la dirección de la empresa e incluso todos los miembros del consejo de administración tienen una importante dedicación a la formación de los futuros directivos”.

Un think tank de liderazgo

Además de la actividad investigadora, la Cátedra Puig ofrecerá foros de debate entre empresarios y académicos a modo de think tank de liderazgo; desarrollará actividad docente en los programas PhD, MBA y de Executive Education; y difundirá el conocimiento tanto en publicaciones especializadas como divulgativas, así como en foros empresariales, conferencias y medios de comunicación.

La Cátedra Puig tendrá como principales líneas de investigación:

• el estudio del desarrollo de liderazgo y las estrategias de gestión de talento como ventaja competitiva sostenible;
  
• el análisis de los procesos que permiten a las empresas desarrollar una plantilla diversa, intergeneracional y con compromiso a largo plazo;
  
• la identificación de las mejores prácticas en el desarrollo de líderes para el éxito global de empresas excelentes.

El IESE cuenta actualmente con 14 centros de investigación y 23 cátedras vinculadas a la figura de un profesor de reconocido prestigio internacional, a las que se suma la nueva Cátedra Puig Global Leadership Development.

Una Cátedra del IESE es un grupo de trabajo dirigido por un profesor cuya finalidad es impulsar los límites del conocimiento teórico y práctico en un campo del saber y después darle la máxima difusión. Además, es un fondo financiero que se preserva a lo largo del tiempo: los intereses que genera se utilizan para recapitalizarlo y mantener su valor y para financiar la actividad de la Cátedra.

El profesor Franz Heukamp ha sido nombrado nuevo director general del IESE por el rector de la Universidad de Navarra, Alfonso Sánchez-Tabernero, tras una serie de consultas que ha mantenido con el Consejo de Dirección del IESE, profesores, profesionales y antiguos alumnos destacados. El profesor Heukamp tomará posesión del cargo el próximo 1 de septiembre.

El rector de la Universidad de Navarra ha agradecido al actual director general, Jordi Canals, la labor llevada a cabo en los últimos 15 años al frente del IESE.

Franz Heukamp (Colonia, Alemania, 1973) es en la actualidad profesor de Análisis de Decisiones y vocal del Consejo de Dirección del IESE a cargo de los programas MBA. Licenciado en Ingeniería por la Technische Universität München (Alemania) y la École des Ponts et Chaussées (Francia), y doctorado en el Massachusetts Institute of Technology –MIT– (Estados Unidos), el profesor Heukamp domina el castellano, además de otros cuatro idiomas (alemán, inglés, francés y holandés).

Se incorporó al claustro del IESE en 2002 y ha sido vocal del Consejo de Dirección desde 2012. Anteriormente ocupó la Secretaría General de la escuela (2009-2012). Como responsable de los programas MBA, Heukamp lideró el lanzamiento del Executive MBA en São Paulo y de la sección de Nueva York del Global Executive MBA en 2014. Asimismo ha introducido notables innovaciones en el currículum de los programas. Actualmente, el IESE tiene 1.300 alumnos de 75 países en los programas MBA.

Su especialidad docente se centra en el análisis de decisiones y los métodos de predicción y su área de investigación es el estudio de la conducta en la toma de decisiones con un especial interés en la neuroeconomía.

Heukamp ha expresado su satisfacción por el nombramiento para poder continuar con el legado de los anteriores directores generales. "Mi deseo es que el IESE continúe cumpliendo con su misión de servicio a la sociedad en general y al mundo de la empresa en particular, con una labor docente, innovadora y creativa que responda a los retos de nuestro siglo".

De esta manera, Franz Heukamp se pone al frente del IESE, una institución que se ha extendido por todo el mundo, multiplicando el número de programas que imparte en cuatro continentes. En los últimos cinco años ha sido tres veces la primera escuela del mundo en formación de directivos (leer noticia) y dos veces la segunda, según el ranking del Financial Times.

Entre los hitos recientes de la escuela, destacan la ampliación del campus de Madrid (2004), el nuevo campus de Barcelona (2007), la nueva sede del IESE en Nueva York (2010), el desarrollo del ISE y la sede en São Paulo (2011) y la inauguración del campus de Múnich (2015). También se ha seguido colaborando en el desarrollo de nuevas escuelas de negocio en América Latina y África. El MBA acoge ya a más del 85% de alumnos extranjeros; el Executive MBA ya se imparte, además de en Madrid, donde nació, en Barcelona y São Paulo; y los programas para directivos internacionales se han extendido por todo el mundo.

“Hay que priorizar los servicios colaborativos digitales que añaden valor al mercado”. Así lo aseguró la profesora Sandra Sieber durante el XV Coloquio del Public-Private Sector Research Center (PPSRC) del IESE, organizado junto a la Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas de la escuela y celebrado recientemente en el campus de Barcelona.

Sieber categorizó los diferentes servicios nacidos a la estela de la explosión de las nuevas tecnologías según su aportación al conjunto del mercado –y, por tanto, a la sociedad–, y puso el foco en los que “añaden valor” – porque aportan funcionalidades o abren nuevas vías y prestaciones, como ebay o Über pool– por encima de aquellos que funcionan por ”puro matching” –como es el caso de servicios como Booking–.

La primera gran cuestión que planteó Sieber es la obsolescencia de las barreras de acceso a proveedores de servicios que, en su versión offline, están regulados. “Ahora han desaparecido, porque la economía digital las elimina”, aseguró. La profesora apuntó que estas barreras existen para proteger “a los proveedores de servicios que están dentro del sistema”.

“Desregular lo viejo”

En este sentido, el director de la Autoridad Catalana de la Competencia, Marcel Coderch, matizó que “la justificación para regular determinados sectores ha desaparecido” y que “hay que desregular lo viejo, no regular lo nuevo”. Asimismo, y haciendo una clara referencia al conflicto generado entre Über y el sector del taxi, Coderch resolvió que deben establecerse compensaciones “para los perdedores de este desarrollo”, que son quienes han realizado inversiones basadas en “regulaciones que hay que cambiar”.

En relación a los cambios en la regulación, el director del Departamento de Promoción de la Competencia de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), Antonio Maudes afirmó que “el progreso tecnológico ha eliminado fallos de mercado que estaban detrás de algunas regulaciones”.

Maudes sostuvo que la regulación “debe tener siempre en cuenta los beneficios sociales que genera la nueva actividad” y defendió el punto de vista de la City de Londres ante la irrupción de las nuevas tecnologías, es decir, no la considera un tsunami que devasta el modelo implantado sino una ola sobre la que deslizarse.

Por su parte, el profesor Xavier Vives, director académico del PPSRC y titular de la Cátedra Abertis, añadió que regular un sector en constante transformación –como el de la economía digital– “no es tarea fácil”, ya que históricamente no se ha comprobado la “efectividad” de las medidas.

“Tanto en Estados Unidos como en Europa, las autoridades de la competencia intentaron limitar en su día la dominancia de Microsoft”, ejemplificó Vives, cuya potencia sólo ha disminuido “con el cambio tecnológico y la entrada de nuevos actores” y nuevos paradigmas tecnológicos y comerciales.

¿Neutralidad de la red?

Una de las medidas que se plantea para facilitar la evolución de los nuevos servicios es la ruptura de la neutralidad de la red. Según el análisis del profesor de la UAB, Ángel Luís López, existen diferentes escenarios sobre las consecuencias de esta ruptura.

En un modelo complejo, si se optara por aplicar peajes a los proveedores de contenido por un acceso más estable y rápido a la red, “se conseguiría mayor participación en el mercado” y los proveedores de servicios de Internet (PSI) terminarían obteniendo más recursos en función de los servicios ofrecidos. Esto, a su vez, se traduciría en “incentivos a los PSI para bajar precios y atraer a más usuarios”, aunque esta opción podría provocar una “exclusión del mercado” de los proveedores de contenido que no pudieran permitirse pagar por llegar al usuario final en las mejores condiciones. Así, para evitar este efecto negativo, López defendió el papel de una autoridad reguladora con “competencias reales”.

En opinión de López, sería posible solucionar la congestión de la red “sin recurrir a la inversión” y aplicando la máxima "all bits are not equal". Se trataría de discriminar los servicios de internet en función de las necesidades reales de ancho de banda y “crear un internet rápido y uno lento, donde los proveedores de contenido pudieran pagar para acceder al internet rápido”. De nuevo, la autoridad reguladora sería imprescindible “para controlar la calidad de la red lenta”.

La eficacia en las operaciones de SEAT Componentes y, más concretamente, la implantación de una cultura operativa de excelencia que garantiza la coherencia entre la visión estratégica y la ejecución del día a día, ha sido clave para obtener el Premio a la Excelencia Industrial 2016.

Otorgado por el IESE desde su Cátedra CELSA de Competitividad en Manufacturación, el galardón fue entregado al director de planta de SEAT Componentes, Víctor Iglesias, de la mano del director general de la escuela, Jordi Canals, y el presidente y consejero delegado del Grupo CELSA, Francesc Rubiralta, en el campus de Barcelona.

Tras un proyecto de reorganización del layout de planta en 2010 –un cambió que logró recortar tiempos de flujo y aumentar capacidad, productividad y calidad–, los procesos ganaron en visibilidad y lógica. Esto, a su vez, facilitó un nuevo sistema de “shopfloor management” basado en el escalado de problemas de abajo a arriba, y el despliegue de soluciones de arriba a abajo, de manera sencilla, robusta y efectiva. Su excelencia en la gestión de operaciones ha llevado a SEAT Componentes a posicionarse como número 2 en coste y número 1 en calidad dentro de sus pares en el consorcio.

Rubiralta señala que “con estos premios, se pretende reconocer los resultados excepcionales de aquellas empresas que apuestan por las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor para la sociedad”.

Entre los finalistas al premio estaban la empresa aeronáutica española Aciturri Aeronáutica, el fabricante de componentes electrónicos y mecánicos para automoción Continental Automotive Spain, y la farmacéutica Lilly España. Tras ocho años de convocatorias, los finalistas de este premio conforman un conjunto de 32 compañías industriales que aportan más de un 2% del PIB español.

Excelencia nacional e internacional

Este premio es la antesala al Industrial Excellence Award a nivel europeo, un galardón que se lleva entregando desde 1995 de la mano de INSEAD, WHU Otto Beisheim School of Management, y los partners académicos IESE Business School, Judge Business School, Rotterdam School of Management y TU Eindhoven.

El ganador de cada país competirá por el galardón de alcance europeo, que el año pasado fue otorgado a Mayoral Moda Infantil, ganadora del premio en España (leer noticia).

Así, SEAT Componentes competirá ahora por el Premio a la Excelencia Industrial europeo frente a corporaciones premiadas en otros países como Francia, Alemania, Reino Unido, Holanda o Turquía.

El premio a nivel europeo se entregará en los próximos meses durante la 13th WirtschaftsWoche Conference.

El repunte del absentismo laboral iniciado a finales de 2013 se ha hecho más acusado y alcanzó una tasa del 4,7% en 2015. Esto supuso un coste directo de 5.135 millones de euros a la Seguridad Social y de 3.857 millones de euros a las empresas. El coste de oportunidad en términos de los bienes y servicios que se dejaron de producir se estima en 52.387 millones.

Estos son algunos de los datos que arroja el V informe Adecco sobre absentismo, realizado en colaboración con el IESE, Garrigues, AMAT, FREMAP, la Universidad Carlos III de Madrid y el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

El estudio también indica que las bajas por enfermedad común son casi cinco veces superiores a las producidas por accidente de trabajo. Además, en los distintos indicadores los valores son superiores en mujeres que en hombres.

Baleares, Madrid, Galicia, Canarias, Cantabria y Murcia son, por este orden, las comunidades autónomas que presentan más horas efectivas trabajadas.

Los diagnósticos de trastornos musculoesqueléticos, traumáticos y psiquiátricos supusieron el 57% de los días de incapacidad. Por tanto, cualquier programa de promoción de la salud de los trabajadores que pretenda reducir los niveles de absentismo de la plantilla deberá incluir necesariamente acciones dirigidas a minimizar el impacto de los factores que pueden incidir en estas dolencias.

Evolución histórica

La tasa de absentismo, estimada a partir de los datos de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral del Instituto Nacional de Estadística, aumentó del 3,7% en 2000 hasta un máximo del 4,9% en 2007.

Con la llegada de la crisis, el absentismo se redujo ligeramente entre 2008 y 2011, situándose en torno a 4,7%, y esta disminución se acentuó en 2012 (4,3%) y 2013 (4,1%).

2014 supuso un punto de inflexión, al producirse el primer repunte en siete años, que se agudizó durante 2015 hasta llegar al 4,7%.

Por sectores, se aprecia una fuerte subida del absentismo en los servicios, al pasar del 4,2% en 2013 al 4,9% en 2015 (el máximo fue de 5,1% en 2007), y la industria, donde ha pasado del 4,1% al 4,6% (el máximo fue de 5,5% también en 2007). En cuanto a la construcción, el incremento ha sido muy moderado, al aumentar solo dos décimas para situarse en el 3,2%.

Entre 2000 y 2014 la jornada de trabajo efectiva por trabajador y año experimentó una trayectoria decreciente y se redujo un 8%, con un descenso especialmente relevante del 2% en 2009. En 2014 se situó en las 1.550 horas anuales, frente a 1.684 horas de 2000.

El 90% de las empresas controlan las ausencias por licencias y permisos, exigiendo la presentación de justificantes médicos o de otro tipo, y tan solo el 3% dispone de paquetes de horas anuales o sistemas de flexibilidad horaria que faciliten la conciliación de la vida laboral y personal.

Este resultado muestra la necesidad de racionalizar los horarios laborales y mejorar los sistemas y prácticas de flexibilidad horaria y de calendario laboral para facilitar la conciliación.

Entre los factores causantes del absentismo, los expertos coinciden en señalar que uno de los más importantes es el institucional, entendido como el marco que establece la cuantía de las prestaciones en situación de baja y las facilidades de tramitación.

Tras realizar una comparación internacional, el análisis de los datos de los diversos países sugiere que el absentismo es más elevado en aquellos países con una mayor protección social.

El fenómeno del presentismo

El informe también señala que el presentismo (estar presente en el puesto de trabajo, pero dedicar ese tiempo a asuntos no relacionados con él) se redujo entre 2008 y 2011, mientras que aumentó entre 2012 y 2015, provocando una polarización de las condiciones laborales en dos perfiles según la percepción de la seguridad del puesto de trabajo.

Las empresas españolas están más orientadas a sistemas de control y restricciones, que fomentan el presentismo y el absentismo en lugar de un comportamiento responsable de los trabajadores. Estos compensan mayoritariamente sus ausencias por presentismo prolongando su jornada laboral.

El 88% de las compañías aplican métodos de control de los horarios de sus empleados, y solamente el 34% ofrecen flexibilidad horaria a más del 25% de la plantilla. Esta falta de flexibilidad es más acusada en las pymes que en las grandes empresas.

Los únicos parámetros donde se aprecian diferencias relevantes en el presentismo son en el caso de directivos y altos cargos, en los contratos indefinidos frente a los temporales y en los contratos a tiempo completo frente a los de tiempo parcial.

Esto lleva a pensar que el presentismo viene fundamentalmente determinado por características generales propias del tipo de empresa o cultura de trabajo, y poco por las características individuales de los empleados (edad o sexo).

Más información en IESE Insight

“No se trata de minimizar costes y generar beneficios. Se trata de crecer, preocuparse y tener un impacto”.

Así opina el profesor del Babson College, Raj Sisodia, también cofundador de Conscious Capitalism Inc. “Los fundadores del capitalismo creían en servir a la sociedad y mejorarla a través de las empresas”, afirmó.

Ponente en el 19º Simposio Internacional sobre Ética, Empresa y Sociedad–celebrado recientemente en el campus de Barcelona–, Sisodia afirmó que las teorías de gestión de empresas y los modelos de negocio que se enfocan en los resultados en vez de en las personas han perjudicado no solo a la imagen que se tiene de las empresas, sino a la que tenemos de la sociedad en su totalidad.

“La empresa y la sociedad pagan un alto precio por el cinismo y la desconfianza. Tan solo en EE. UU. la confianza en las empresas pasó del 35% en 1970 al 17% en 2009”, recordó.

Sisodia abogó por el cambio en la perspectiva de la gestión de empresas y argumentó que es hora de “dejar atrás las historias tóxicas sobre el mundo empresarial. Después de todo, una empresa no es una máquina, ni un juego de guerra o un problema de matemáticas. Se trata de la vida de personas reales”.

Conseguir este cambio, añadió, conlleva tener en cuenta tres dimensiones del ser humano: el interés propio, la necesidad de cuidar a los demás y nuestro entorno y el compromiso con una misión.

Un liderazgo consciente

“Necesitamos romper con este paradigma y moldear uno nuevo al que la gente se pueda aferrar. Y lo estamos intentando”. El foco de este nuevo paradigma es encontrar “una misión con un mayor sentido de la ética, una mayor integración de los grupos de interés, un liderazgo consciente y una cultura que se preocupe por la sociedad”.

Tras definir el liderazgo consciente como aquel caracterizado por el altruismo, la preocupación y el compromiso, Sisodia puntualizó que se trata de “la lógica del líder que come el último, a diferencia de la ya anticuada filosofía del palo y la zanahoria que nada aporta a la sociedad actual.”

Una cultura que se preocupa también significa que comparte un sentido de misión, de “hacer cosas que valgan la pena y, a la vez, generen dinero”, no solo de moverse por el mero factor económico.

“El compromiso con la misión tiene que ir por delante de todo. Después, la estrategia. Cuando te detienes y lo piensas, las grandes empresas –como Wholefoods o Google– tienen grandes misiones en torno a las que gira el negocio, ya se trate de temas sanitarios o de organizar la información esparcida por todo el mundo”.

Esta visión fue compartida por el fundador y presidente de Progressio Foundation, Marcello Palazzi. “Todas las empresas deben aspirar a obtener los máximos beneficios para la sociedad”, comentó.

Palazzi lidera actualmente la B Corporation, un movimiento comprometido con la responsabilidad social y ambiental que proporciona un marco conceptual y un certificado a aquellas empresas que quieren tener un impacto positivo en la sociedad y el planeta, y generar así un beneficio global.

“Las empresas impulsan el cambio en la sociedad y B Corps es un movimiento de emprendedores que pretenden inspirar, liderar y conducir a las organizaciones hacia una economía nueva y creativa de prosperidad compartida”, explica Palazzi. “Ahora incluso multinacionales como Danone se están sumando a este movimiento. Se están dando cuenta de que no se trata solo de ser el mejor del mundo, sino de ser y hacer lo mejor para el mundo”.

Hacia una nueva economía y un nuevo ecosistema

“Los emprendedores que vienen al IESE y que quieren hacer cosas buenas por el mundo no están en la escuela para conseguir únicamente un ‘trozo de papel’ con el nombre IESE escrito en él”, apuntó Palazzi.

“Unirse a la B Corporation no significa obtener el certificado y ya está”, añadió. Más de 40.000 empresas están en su base de datos, pero solo el 5% han superado el proceso para obtener la certificación.

“Pedimos todo lo que puedas imaginar para asegurar que una empresa está realmente comprometida con la sociedad y el medioambiente”, contó. “Puede que esta abogue por la sostenibilidad, pero ¿paga sus impuestos?”

Palazzi se hizo eco de las palabras de Sisodia e insistió en que es imperativo que se reescriba “la desfigurada historia del mundo empresarial”. “Necesitamos una nueva historia que ayude a crear una nueva economía y un nuevo ecosistema”, recalcó.

Ambos aseguraron la ética y la gestión estratégica deben implementarse con el objetivo de construir un marco conceptual y una mentalidad que las empresas puedan utilizar para definir el lenguaje que dibuje su estrategia.

Capitalismo consciente: predicar con el ejemplo

“Es un proceso evolutivo”, dijo Palazzi. “El lenguaje está conectado con la acción. No se genera en un laboratorio, se crea mientras trabajamos”.

“Actualmente existen empresas que operan como movimientos con sistemas abiertos y donde las ideas se pueden compartir. En parte, se podría afirmar que estamos mejorando el nivel empresarial”.

“No existe ninguna razón por la que una empresa no pueda convertirse en una organización ‘consciente’”, concluyó Palazzi.

“Para mí, el 90% de la dirección es emocional. No se pueden tener resultados económicos sin resultados sociales, y viceversa. Lo que no nos ha impedido, en Danone, ser muy eficaces. Lo que importa no es el porqué, sino el cómo”, razonó el presidente del consejo directivo de Danone, Franck Riboud, durante una sesión celebrada recientemente en París bajo el título “El papel de un líder en el mundo de hoy”.

El evento, el último del ciclo que conmemora el 50 aniversario del MBA del IESE, también contó con la presencia del profesor Franz Heukamp, quien presentó a Riboud y sus no siempre ortodoxas reflexiones sobre el liderazgo.

En opinión del presidente de Danone, el papel de un director general, un jefe de equipo o un mando medio de una empresa es exactamente el mismo: guiar a las personas que se encuentran bajo tu responsabilidad. “Yo nunca he contratado a nadie por sus logros económicos, porque éstos son más bien el resultado de un trabajo en equipo. Contrato a la gente por su capacidad de arrastre, de guiar a la gente, de saber rodearse de personas que sean mejores que uno mismo”.

Un buen líder es alguien que sabe adaptarse a un mundo en transformación, considera Franck Riboud. “Pero no solo que sabe adaptarse, porque cuando te adaptas a algo, es que ya vas con retraso. Un líder es también alguien que sabe dar con el método adecuado para llevar a cabo la visión de lo que quiere realizar; que tenga la capacidad para que esta visión sea aceptada; y que consiga arrastrar a las personas para alcanzar su objetivo”.

No obstante, añadió, plantearse un objetivo demasiado ambicioso es inútil, además de desmoralizador. El objetivo debe ser alcanzable.

El carácter del líder

“Yo no pienso que tenga el carácter típico de un líder. Pero hay mucha variedad cuando estamos hablando de cuál es el carácter necesario para ser un líder”, apuntó Riboud antes de poner como ejemplo al ex futbolista y actual entrenador del Real Madrid CF, Zinedine Zidane, al que le une una estrecha amistad: “Zidane no tiene carisma. Pero es un líder enorme, por todo lo que ha logrado. Y seguramente sean los reveses que ha sufrido a lo largo de su vida, y su tristeza, los que han hecho de él un verdadero líder”.

El presidente de Danone también tuvo un recuerdo para su padre, quien fue presidente de la empresa cuando ésta aún se llamaba BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel): “Tuve al mejor de los profesores: mi padre, que ni siquiera tenía el “BAC” (la Selectividad francesa), pero que era una persona extraordinaria. Hoy en día, todavía sigo los consejos que me dio”.

Así lo hizo cuando, en 1994, decidió cambiar el nombre de la empresa por el de su filial más conocida (y que aportaba una cuarta parte de sus ingresos totales), y BSN se convirtió en el Grupo Danone.

Pero las ventas y los beneficios no son lo único que preocupa a Franck Riboud, quien considera crucial la misión realizada por la red de empresas sociales Danone Communities: “Dar un sentido a la gente que nos rodea es el auténtico liderazgo. Y la única forma de comprender el mundo es estar con la gente”, explicó un presidente que no entiende que todavía haya ejecutivos que solo utilizan los ascensores reservados a los directivos. “¡En los ascensores es donde más se aprende!”, exclamó.

“Cuando se está en lo alto de la pirámide, ser competente es algo que se da por supuesto. Pero la realidad es que, cuanto más se sube en la jerarquía, menos importan tus competencias históricas”, reflexionó Riboud.

“El jugador grande es el que se crece en los momentos de dificultad, toma la responsabilidad y es capaz de asumir tanto el éxito como el fracaso. Ahí radica la diferencia entre un líder en la pista y otro que no lo es. Y si uno falla, debe aprender de los errores. Cuando se ha sufrido una decepción, ésta debe servir para seguir aprendiendo e intentar ser todavía mejor”. La afirmación de Pau Gasol (Barcelona, 1980) demuestra que es un líder dentro y fuera de las pistas de baloncesto. El mejor jugador en la historia del básquet español protagonizó la última sesión de continuidad de este curso organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos.

En una conversación con el profesor Santiago Álvarez de Mon, el deportista repasó su trayectoria y deslizó interesantes reflexiones sobre cuestiones como liderazgo, educación e impacto social, aspectos muy vinculados al mundo del deporte.

Gasol lleva 15 años jugando al máximo nivel en la NBA, donde conquistó dos campeonatos con Los Angeles Lakers. Un logro absoluto, ya que los jugadores que militan en la liga de baloncesto americana no suelen estar más de cuatro años y medio. La clave de su éxito radica en la ambición. Lejos de conformarse, mantiene intactas la ilusión y la pasión, y quiere seguir en la cima algunos años más. “El recorrido de un deportista de élite es corto, por eso quiero seguir disfrutando de este regalo que me ha dado la vida y dar lo mejor de mí mismo dentro y fuera de la competición”, aseguró.
 

“Hay que ser inconformista”

Durante la sesión con Álvarez de Mon, autor de un caso de estudio sobre este deportista irrepetible, el pívot español admitió la importancia que la educación recibida desde niño ha tenido en su desarrollo personal. “Es necesario seguir formándose, estar preparado para no conformarse, seguir teniendo interés por las cosas”, apuntó. Desde muy pequeño su meta fue triunfar en el baloncesto, pero más allá de la canasta, tuvo otras inquietudes como el piano y la medicina.

Compañerismo, trabajo en equipo, sacrificio, empatía, adaptación al cambio, fortaleza mental, espíritu de superación, disciplina, cultura del trabajo, actitud constructiva, aprender a lidiar con la incertidumbre y a gestionar los errores son aspectos que explican el liderazgo de Pau Gasol. Todos ellos son, además, atributos fundamentales para cualquier directivo con responsabilidades y obligado a tomar decisiones.

Gasol aterrizó en la NBA con 21 años, tras quedar tercero en el draft. Era el año 2001 y su primer equipo fue Memphis, donde jugó seis temporadas y media. Después militó en Los Angeles Lakers, Chicago Bulls y ahora, a los 35 años, inicia una nueva etapa en San Antonio Spurs. La casualidad hizo que Gasol hablara por primera vez de su flamante fichaje por los Spurs en el campus de Madrid. “No ha sido una decisión fácil y el proceso de elección ha sido estresante. He sopesado muchas cosas antes de dar el paso, pero estoy muy contento. Creo que puedo encajar bien en su estilo de juego, me gusta su filosofía y el equipo tiene una plantilla ganadora que siempre rinde a un gran nivel”, admitió el campeón español.

Siempre rodeado de los mejores jugadores y entrenadores del mundo, y siempre manteniendo los pies en el suelo. “Más allá de ser deportista, soy persona. Para mí es importante mantener la estabilidad y la perspectiva de saber quién soy, de dónde vengo. Tengo la suerte de jugar al baloncesto y meter canastas, pero ya está”, reconoció.

La retirada no entra en sus planes a corto y medio plazo, pero sabe que tarde o temprano llegará ese momento que no contempla con angustia. Por eso considera fundamental tener objetivos cuando se aleje de la primera línea mediática. “Quiero seguir teniendo un impacto a nivel social y contribuir a cambiar la vida de los demás, seguir vinculado de alguna manera al deporte, que es una herramienta muy eficaz para ayudar a cambiar y mejorar, y aprovechar la experiencia adquirida después de tantos años. Me gustan los retos, y quiero mantenerlos cuando me retire”, admitió.
 

Impacto social y responsabilidad

El impacto social de Pau Gasol es innegable. A través de la Gasol Foundation, junto a su hermano Marc, trabaja a favor de la salud infantil y el fomento de hábitos de vida saludables. También es Embajador de UNICEF, y siempre que puede intenta ayudar a los niños que crecen en países en dificultades. “Vivo esos viajes con mucha humildad y responsabilidad, y creo que es una manera muy noble de usar ese impacto a favor de la infancia más desfavorecida”, incidió.

Ese compromiso social le llevó, hace pocas semanas, a advertir de los riesgos que el virus del zika podría tener en los atletas y miles de personas que se acerquen este verano a los Juegos Olímpicos de Río 2016. “Me informé bien y asumí la responsabilidad de transmitir a mi país toda esa información que recabé sobre el zika. Creo que fue una acción muy positiva porque sirvió para abrir el debate, concienciar a la gente y meter presión a las instituciones y responsables de los Juegos Olímpicos”, concluyó. Palabra de campeón.

El IESE ha lanzado un curso de especialización en management en la plataforma Coursera. El nuevo “Foundations of Management Specialization” es una colección de cinco MOOC (Massive Online Open Courses), que incluye módulos de contabilidad, finanzas, marketing y dirección de personas, y un proyecto de análisis de decisiones basado en el CAPSTONE.

Este programa online está dirigido a aspirantes a programas MBA, profesionales con poca experiencia o emprendedores que busquen una formación básica en dirección de empresas. Estos materiales introductorios pueden servir de pre-curso antes de realizar cualquier programa de dirección.

Los participantes que completan los cuatro módulos y realizan el proyecto final pueden obtener un certificado de especialización. Se trata de una modalidad de pago, pionera dentro de los programas masivos online. El precio del curso completo es de 345 euros pero pueden cursarse cada módulo individualmente por 69 euros.

Objetivo: aprender

Los contenidos de este curso de especialización han sido dirigidos por el profesor Marc Badia y en su elaboración han participado también los profesores del programa MBA Miguel Antón, Mario Capizzani, Anneloes Raes y Carlos García Pont.

Según Badia, “la secuencia pedagógica de los contenidos y ejercicios permite un auténtico aprendizaje sin necesidad de nociones previas. Para algunos estudiantes el curso será suficiente para sus necesidades profesionales. Para muchos otros, será un fantástico complemento para la insuperable experiencia del método del caso en nuestras aulas”.

Como explica el director de la Learning Innovation Unit del IESE, Giusseppe Aurichio, “la tecnología de estos MOOC ha avanzado considerablemente y permite hacer un seguimiento muy personalizado del estudiante, lo que contribuye a mejorar la retención de los alumnos”.

MOOC de nueva generación

A diferencia de otros MOOC, los cursos de "Foundations of Management" se impartirán periódicamente en bloques de cuatro semanas. Así, cada mes habrá a disposición de los usuarios una nueva edición de cada módulo del programa.

De momento, ya están en marcha los cuatro primeros: Accounting: Making Sound Decisions, Finance: Building a Robust Business y Marketing: Understanding Your Customers y Organizational Behavior: Managing People, a los que se han inscrito más de 5.000 personas.

En agosto finaliza la serie con el módulo del proyecto final: Analysis of Business Problems: Capstone, disponible solo para quienes hay cursado todos los módulos.

En próximos meses, el IESE tiene previsto ofrecer esta misma serie de cursos en español, portugués y alemán.

“El jugador grande es el que se crece en los momentos de dificultad, toma la responsabilidad y es capaz de asumir tanto el éxito como el fracaso. Ahí radica la diferencia entre un líder en la pista y otro que no lo es. Y si uno falla, debe aprender de los errores. Cuando se ha sufrido una decepción, ésta debe servir para seguir aprendiendo e intentar ser todavía mejor”. La afirmación de Pau Gasol (Barcelona, 1980) demuestra que es un líder dentro y fuera de las pistas de baloncesto. El mejor jugador en la historia del básquet español protagonizó la última sesión de continuidad de este curso organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos. 

En una conversación con el profesor Santiago Álvarez de Mon, el deportista repasó su trayectoria y deslizó interesantes reflexiones sobre cuestiones como liderazgo, educación e impacto social, aspectos muy vinculados al mundo del deporte.

Gasol lleva 15 años jugando al máximo nivel en la NBA, donde conquistó dos campeonatos con Los Angeles Lakers. Un logro absoluto, ya que los jugadores que militan en la liga de baloncesto americana no suelen estar más de cuatro años y medio. La clave de su éxito radica en la ambición. Lejos de conformarse, mantiene intactas la ilusión y la pasión, y quiere seguir en la cima algunos años más. “El recorrido de un deportista de élite es corto, por eso quiero seguir disfrutando de este regalo que me ha dado la vida y dar lo mejor de mí mismo dentro y fuera de la competición”, aseguró.

“Hay que ser inconformista”

Durante la sesión con Álvarez de Mon, autor de un caso de estudio sobre este deportista irrepetible, el pívot español admitió la importancia que la educación recibida desde niño ha tenido en su desarrollo personal. “Es necesario seguir formándose, estar preparado para no conformarse, seguir teniendo interés por las cosas”, apuntó. Desde muy pequeño su meta fue triunfar en el baloncesto, pero más allá de la canasta, tuvo otras inquietudes como el piano y la medicina.

Compañerismo, trabajo en equipo, sacrificio, empatía, adaptación al cambio, fortaleza mental, espíritu de superación, disciplina, cultura del trabajo, actitud constructiva, aprender a lidiar con la incertidumbre y a gestionar los errores son aspectos que explican el liderazgo de Pau Gasol. Todos ellos son, además, atributos fundamentales para cualquier directivo con responsabilidades y obligado a tomar decisiones.

Gasol aterrizó en la NBA con 21 años, tras quedar tercero en el draft. Era el año 2001 y su primer equipo fue Memphis, donde jugó seis temporadas y media. Después militó en Los Angeles Lakers, Chicago Bulls y ahora, a los 35 años, inicia una nueva etapa en San Antonio Spurs. La casualidad hizo que Gasol hablara por primera vez de su flamante fichaje por los Spurs en el campus de Madrid. “No ha sido una decisión fácil y el proceso de elección ha sido estresante. He sopesado muchas cosas antes de dar el paso, pero estoy muy contento. Creo que puedo encajar bien en su estilo de juego, me gusta su filosofía y el equipo tiene una plantilla ganadora que siempre rinde a un gran nivel”, admitió el campeón español.

Siempre rodeado de los mejores jugadores y entrenadores del mundo, y siempre manteniendo los pies en el suelo. “Más allá de ser deportista, soy persona. Para mí es importante mantener la estabilidad y la perspectiva de saber quién soy, de dónde vengo. Tengo la suerte de jugar al baloncesto y meter canastas, pero ya está”, reconoció.

La retirada no entra en sus planes a corto y medio plazo, pero sabe que tarde o temprano llegará ese momento que no contempla con angustia. Por eso considera fundamental tener objetivos cuando se aleje de la primera línea mediática. “Quiero seguir teniendo un impacto a nivel social y contribuir a cambiar la vida de los demás, seguir vinculado de alguna manera al deporte, que es una herramienta muy eficaz para ayudar a cambiar y mejorar, y aprovechar la experiencia adquirida después de tantos años. Me gustan los retos, y quiero mantenerlos cuando me retire”, admitió.

Impacto social y responsabilidad

El impacto social de Pau Gasol es innegable. A través de la Gasol Foundation, junto a su hermano Marc, trabaja a favor de la salud infantil y el fomento de hábitos de vida saludables. También es embajador de UNICEF, y siempre que puede intenta ayudar a los niños que crecen en países en dificultades. “Vivo esos viajes con mucha humildad y responsabilidad, y creo que es una manera muy noble de usar ese impacto a favor de la infancia más desfavorecida”, incidió.

Ese compromiso social le llevó, hace pocas semanas, a advertir de los riesgos que el virus del zika podría tener en los atletas y miles de personas que se acerquen este verano a los Juegos Olímpicos de Río 2016. “Me informé bien y asumí la responsabilidad de transmitir a mi país toda esa información que recabé sobre el zika. Creo que fue una acción muy positiva porque sirvió para abrir el debate, concienciar a la gente y meter presión a las instituciones y responsables de los Juegos Olímpicos”, concluyó. Palabra de campeón.

“Las empresas digitales cuentan con una actividad y un conocimiento tecnológico muy avanzado. Se trata de empresas que actualmente son start-ups o pymes –en su mayoría con pocos años de vida– y que cuentan con un equipo fundador y directivo muy preparado. Por esto, es necesario que, cuando se buscan inversores, el gobierno corporativo sea ya algo inherente en la cultura de la empresa”.

Con estas palabras inició el debate Susana Graupera, directora de Comunicación Financiera de Atrevia, durante la mesa redonda “Buen gobierno y las empresas digitales” que tuvo lugar dentro del marco del Foro de Bueno Gobierno y Accionariado organizado por la consultora de Comunicación Atrevia y el Centro Internacional de Investigación en las Organizaciones (IRCO, por sus siglas en inglés) del IESE.

Este foro nació como un nuevo espacio de debate para generar y divulgar conocimiento en el área financiera y su principal objetivo es analizar la problemática específica de la comunicación entre los pequeños accionistas y las compañías cotizadas.

En la mesa redonda, representantes de compañías digitales e inversores analizaron buenas prácticas y retos en un momento en que el auge de las empresas digitales y la entrada de inversores en este tipo de proyectos es cada vez más relevante. Todos coincidieron en la necesidad de que estas empresas se preparen para poder dar entrada a nuevos accionistas.

El buen gobierno, un seguro para la inversión

“Las empresas digitales nacen con una estructura en la que, en principio, solo es necesario un pacto de socios basado en los principios de buen gobierno. No es necesario formar un consejo de administración hasta que la compañía no adquiere tracción y entra en la fase de crecimiento”, apuntó José Luis Zimmermann, director general de la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital).

Una idea refrendada por el profesor del IESE y copresidente del Foro de Bueno Gobierno y Accionariado, José Ramón Pin, quien argumentó que introducir un consejo al inicio de la actividad de una empresa, “podría ralentizar mucho su desarrollo”.

Por su parte, Francisco Velázquez de Cuéllar, CEO y socio director de Axon Partners Group, afirmó que “el buen gobierno unifica los intereses de quienes ejecutan las decisiones en una compañía y de los inversores o accionistas de la misma”. Según el directivo, esto hace que las prácticas de buen gobierno favorezcan la inversión en empresas digitales.

En esta línea, Velázquez subrayó que “el equipo fundador que no sea capaz de alinear los intereses del proyecto con los de los accionistas, está abocado a ver cómo su proyecto desaparece”.

Pensar como accionista

Además de introducir normas básicas de buen gobierno corporativo, para que una compañía de nueva creación capte el interés de un inversor, esta debe percibir que el empresario piensa como un accionista y entiende el valor de la inversión.

En ese sentido, Nicolás Luca de Tena, fundador y CEO de Next Chance e inversor ancla en La Nevera Roja, señaló que “invertimos en proyectos con mucho riesgo, mucho up-sight y con un equipo ambicioso. El conflicto entre el emprendedor y los accionistas es positivo para generar valor y verdadero crecimiento en las empresas del entorno digital”.

Por su parte, Gustavo García Brusilovsky, CEO y cofundador de Klikin y BuyVip, indicó que, recientemente, los fondos de capital riesgo se limitan a invertir en proyectos enmarcados dentro de unos parámetros establecidos y conocidos: “El capital riesgo ha desaparecido en España; actualmente el riesgo lo asumen los business angels”.

Desregula y emprenderás

En cuanto a los retos del entorno digital, tanto los emprendedores, como los inversores, están de acuerdo en la necesidad de construir un entorno que favorezca la creación y crecimiento de nuevos proyectos empresariales.

Para ello, España necesita llevar a cabo un proceso de desregulación. José Luis Zimmermann destacó que “en España, las pymes no crecen por un exceso de regulación, especialmente en sectores en los que cabe preguntarse por qué están regulados”.

Además, según Nicolás Luca de Tena, “un entorno que fomente la creación de empresas digitales serviría como motor para la creación de empleo, favoreciendo, a su vez, a los sectores más jóvenes. Esto serviría para solucionar uno de los grandes retos de este país”.

Sin embargo, todavía existe otro reto más: el de la fiscalidad. En opinión de Velázquez de Cuéllar esta es uno de los principales desafíos para las empresas del entorno digital. Brusilovsky respaldó su visión y apeló a la necesidad de que todos los actores involucrados colaboren para alcanzar una reforma fiscal, especialmente en este momento. Y es que, según él, “el brexit supone una oportunidad para España; el país tiene potencial para convertirse en el Silicon Valley europeo”.

83 estudiantes procedentes de 49 universidades de 25 países han participado esta semana en la Summer School y el Next Steps Seminar que tienen lugar anualmente en el campus de Barcelona. Se trata de un extenso grupo de jóvenes talentos globales que quieren conocer de primera mano cómo el programa MBA del IESE les preparará para convertirse en directivos de primer nivel.

“La nueva generación de líderes está comprometida con las problemáticas sociales y la búsqueda de soluciones”, afirma Bruno Lea, director asociado del Departamento de Admisiones del MBA. “No se trata solo de hacer dinero, sino de aportar un valor añadido a la sociedad”.

“Hemos sido testigos de un incremento importante en las inscripciones de personas que vienen en busca de una misión y del conocimiento empresarial que nuestro programa MBA te proporciona para atajar problemas sociales reales”, añade Lea.

Estos futuros líderes tienen una perspectiva del largo plazo, y con la Summer School y el Next Steps Seminar asientan los cimientos de sus carreras profesionales –y aprendizajes futuros– mientras todavía están en la universidad.

Prepararse para el futuro

El Young Talent Program (YTP) del MBA del IESE es una de las maneras de que los estudiantes universitarios anticipen sus estudios posteriores y una carrera profesional.

Este programa de una semana combina clases de Dirección estratégica, Ética empresarial, Dirección de personas en las organizaciones, Análisis de problemas de negocio: una introducción al método del caso, e Iniciativa emprendedora que imparte el claustro de profesores de la escuela.

Asimismo, también se llevan a cabo actividades para fomentar el trabajo en equipo, presentaciones en grupo, asesoramiento profesional y un workshop para la creación del currículum vitae.

Karina Ibadullayeva (YTP ‘15), original de Ucrania, es una de las alumnas admitidas en el programa MBA y formará parte de la promoción de 2019.

“La Summer School te proporciona el ímpetu necesario para perseguir (y alcanzar) tus aspiraciones de futuro y, además, te brinda la oportunidad de aportar un espíritu joven a la comunidad del IESE. La rigurosa formación en gestión de empresas y la experiencia práctica de liderazgo son inmejorables. Por otra parte, el Next Steps Seminar te ayuda a comprender y relacionar el conocimiento teórico y el práctico, así como a tomar decisiones con fundamento al principio de la carrera profesional”.

Respecto al MBA, Karina piensa que le enseñará a encontrar diferentes maneras de abordar las situaciones y relacionarse con las personas, a confirmar la viabilidad de estrategias, y a cuestionar el statu quo.

En cuanto a las habilidades de negociación, cree que “aprenderé la responsabilidad que conlleva la toma de decisiones en una empresa y construiré una red de contactos internacionales con la que compartir mejores prácticas”.

Aprender a liderar

“En el contexto actual, cada vez más global, es común subestimar las complejidades del liderazgo”, afirma la profesora Mireia Las Heras.

“Nuestros futuros líderes necesitan una perspectiva global para ser capaces de crear un entorno de trabajo positivo, que beneficie a la empresa, a los trabajadores y a las familias que hay detrás. Los líderes deben tener muy en cuenta la ética y ser conscientes de las consecuencias que comporta cada decisión que toman. Y cómo esas decisiones afectan, no solo a la empresa, sino a sus empleados y a la sociedad en su conjunto”, apunta Las Heras.

“Con la Summer School y el Next Step Seminars pretendemos plantar esta semilla con los casos que presentamos a los estudiantes en clase”, explica.

Karina ha elegido cursar el YTP y, posteriormente, el MBA con esta idea. “Creo que es una oportunidad única para que cada estudiante pueda reexaminar sus creencias personales y convicciones, así como abrir su mente a otros puntos de vista”.

Para esta ucraniana, el MBA también significa probar distintos estilos de liderazgo, tanto a nivel profesional, como personal, en un entorno que te permite experimentar con libertad. Y también recibir “evaluaciones con un valor incalculable por parte de compañeros y del clautro de profesores”.

“El IESE te ofrece el entorno ideal para aplicar tus conocimientos en un contexto global”, confiesa Karina.

La oportunidad de participar en el programa de intercambio, o de cursar módulos internacionales, ayudará a Karina a entender las peculiaridades regionales de la gestión de empresas, y le permitirá colaborar con futuros directivos y líderes de otros lugares del mundo.

A través de las iniciativas de la escuela, explica Karina, aprenderá cómo integrar el espíritu emprendedor de una pequeña empresa en una gran corporación.

En busca de una misión

“Ahora más que nunca, los millennials se ven atraídos por la misión del IESE”, ratifica Bruno Lea.

“Nuestra misión de tener un impacto positivo y duradero primero en las personas, luego en las empresas y en la sociedad en general cala en los futuros líderes”, añade. “Los millennials priorizan el hecho de tener un sentido de misión verdadero y encontrar la motivación adecuada”.

“La misión del IESE es más moderna y crucial que nunca. Los millennials son el futuro y ellos aspiran a vivir esta misión de verdad. Es por esto que este año hay tanta gente participando en la Summer School y el Next Steps Seminar”, concluye Lea.

Pocos meses después de los ataques de París, la violencia terrorista ha golpeado de nuevo Francia. Desde el IESE acompañamos a todos los ciudadanos franceses, antiguos alumnos y participantes que viven en Francia, y a los antiguos alumnos franceses vivan donde vivan. Esperamos y rezamos por que sus seres más queridos estén bien y a salvo. El IESE está con vosotros en este tiempo de dificultad.

Una de las lecciones que enseñamos en el IESE es que la valentia y la fortaleza moral son aspectos clave del liderazgo, tanto en tiempos duros como en los favorables. Por desgracia, una vez más, debemos recurrir a esas reservas de fortaleza.

No debemos perder la confianza. Recemos por las víctimas cuyas vidas han sido sesgadas tan trágicamente y por sus familiares para que obtengan el consuelo y la serenidad que necesitan en estos dolorosos momentos.

¿Es Costa de Marfil un destino seguro para sus inversiones? ¿Qué es lo primero que se tiene que hacer antes de invertir en el país? Y, ¿qué preparativos debe llevar a cabo un extranjero con la intención de hacer negocios allí? Estas cuestiones fueron algunas de las planteadas durante IESE-Africa Think Tank & Networking Event, que ha tenido lugar esta semana el campus de Barcelona y que se enmarca en las actividades de la Africa Initiative del IESE.

La mesa de debate estaba formada por varios ponentes entre los que se contaban cuatro participantes del Advanced Management Program de la MDE Business School de Abiyán, que la misma semana estaban cursando el módulo del programa que imparten en Barcelona y que son directivos de distintos sectores de la economía marfileña. También participaron el cónsul de Costa de Marfil en Barcelona, Andrés Carasso; el director general de la MDE Business School, Martí Frigola; y por el profesor del IESE y codirector de la IESE Africa Initiative, Alejandro Lago.

En 2020 Costa de Marfil podría haberse convertido en un país emergente. Parece que va por el buen camino. En los últimos tres años el país ha crecido un promedio de un 9,5%. Y esto se debe, en gran parte, a las reformas llevadas a cabo, especialmente los Planes Nacionales de Desarrollo, según Lassana Sylla, inspector general en la Inspection Générale des Finances de Costa de Marfil y participante del AMP.

Estos cambios, unidos al hecho de que Costa de Marfil se encuentra en una “ubicación muy estratégica, una puerta de acceso hacia el continente africano”, hacen que este sea un destino cada vez más atractivo para los inversores.

Agricultura, construcción y servicios

El sector agrícola sigue siendo una gran fortaleza del país: supone el 24% del PIB, el 66% de los empleos y el 70% de las exportaciones. “Costa de Marfil es, por ejemplo, el primer productor mundial de cacao y de cola, y el segundo del mundo de anacardos y piñas”, explicó Yao Léon Atsin, director ejecutivo adjunto de FIRCA (Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles).

Además, produce también grandes cantidades de café, aceite de palma o algodón y es un país con unos recursos naturales enormes, lo que supone “grandes oportunidades de inversión, especialmente en la transformación de productos acabados o semiacabados”, añadió.

No todo se limita a la agricultura. El sector de la construcción también brinda algunas oportunidades. Kouakou N’Douah Konan, presidente y director general de Générale de Bâtiment et du Génie Civil, citó, por ejemplo, las carreteras –algunas por construir, otras por mantener– y la necesidad de viviendas de nueva construcción en el país: 400.000 en todo el país y, 200.000 de ellas, solo en la capital. “Y el momento para invertir es ahora”, añadió, “porque los periodos turbulentos ya son cosa del pasado”.

Nadine Bla, directora general de la empresa de viajes Capital Voyages, aventuró que el futuro pasa por el sector servicios, que, a día de hoy, es un gran motor de la economía (57% del PIB). Más de 4.000 empresas en el país, explicó, se dedican a la banca, los seguros, las finanzas, los transportes, las TIC y, sobre todo, el turismo, en franca expansión con más de 200 hoteles y 4.000 habitaciones, posibilidades de turismo de playa y turismo cultural, y casi 200.000 visitantes registrados el año pasado.

La hora de invertir

Así las cosas, ¿qué es lo primero que se tiene que hacer antes de invertir en Costa de Marfil? Martí Frigola, un gerundense instalado desde hace 28 años en el país africano, los últimos como director general de la MDE Business School, lo tiene claro. “Hay que hacer lo que hay que hacer en todas partes: usar el sentido común. Encontrar a alguien fiable que te aconseje. Uno o dos abogados que te asesoren. Hay que tomar algunas precauciones, pero igual que hay que hacerlo en todas partes”, respondió.

En efecto, hoy en día Costa de Marfil es un país seguro, tanto en la calle, como jurídicamente. Y muy abierto al mundo. Deseoso de adquirir los estándares internacionales. El papel del Estado fue muy importante para el “milagro marfileño” que se produjo en los años 60 del siglo pasado, y las bases, la formación y las infraestructuras ya están ahí. Ahora falta aprovechar las oportunidades que se presenten. Al fin y al cabo, va a la misma velocidad que Europa, porque el mundo está globalizado.

Los business angels de la Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE han invertido más de 4 millones de euros para impulsar la creación de26 start-ups durante el curso académico 2015-2016.

Estas cifras suponen un récord para esta red, que ya ha superado la centena de inversiones y foros de inversión, y ha conseguido 30 millones de euros para más de 145 proyectos emprendedores desde su creación. Estas inversiones han supuesto la creación de 2.500 puestos de trabajo, gracias a la apuesta por la iniciativa emprendedora y la inversión en estas jóvenes empresas.

En la actualidad, la red cuenta con 150 miembros activos, y más de 200 pasivos que invierten a través de clubes de inversión creados por los antiguos alumnos del IESE. Solo en lo que va de año, la red ha cerrado 20 operaciones por 3,4 millones de euros.

Esta red, dirigida por el profesor de Iniciativa Emprendedora del IESE Juan Roure, actúa como nexo entre emprendedores e inversores para fomentar la creación de nuevas empresas. Una vez al mes se celebra, simultáneamente en Madrid y Barcelona, un Foro de Inversión con el objetivo de presentar y valorar la inversión en empresas jóvenes. La red se enfoca en proyectos en fase de start-up, no semilla, que han probado su demanda en el mercado, tienen un equipo sólido y complementario, han recibido financiación anterior y están preparados para escalar su modelo de negocio.

Los sectores de inversión predominantes son la distribución y el comercio, los servicios profesionales, los productos industriales y el ocio, seguidos por la educación y la salud. Las empresas B2C siguen atrayendo más inversión, el 60%, frente al 40% de start-ups B2B.

Las 26 start-ups que han conseguido atraer inversión han sido seleccionadas entre las 500 solicitudes que recibe la red y han destacado entre las 90 presentadas a inversores a través de los Foros mensuales. Entre las inversiones de 2015 están SST Technologies, Ontech, WeSmartPark, Foddie & Tours, 500 Markets, Wave Application, Talent Clue, Worktoday, Fashiop, Shopery, Gudjob, o Foot Analytics.

Además, el IESE entrega los reconocimientos “Empresas Red 2016” a los 26 emprendedores que han conseguido inversión para el desarrollo de su start-up.

“No se trata de cómo escribir un plan de negocio. Ni de tener un documento con proyecciones financieras. Se trata de ponerse manos a la obra, hablar con clientes, socios, competidores y trabajar en la incertidumbre de una start-up”.

Así describe el profesor de Iniciativa Emprendedora, Hakan Ener, la Experiencia emprendedora de verano (SEE, por sus siglas en inglés) del MBA del IESE.

Este verano, 25 estudiantes del MBA se están tomando muy en serio las palabras de Ener y están poniendo a prueba su espíritu emprendedor durante tres meses.  

El SEE es una asignatura optativa sobre iniciativa emprendedora, en la que los participantes se distribuyen en siete equipos para cubrir una amplia gama de proyectos. “Tendrán que esforzarse mucho”, aseguran Ener y el profesor Luis Martín Cabiedes, coorganizador de la asignatura.

“Esta experiencia parte del conocimiento adquirido y consiste en aprender a detectar un modelo de negocio que pueda llevar una idea al éxito. También te enseña a trabajar en equipo para conseguirlo. Para ello es clave pasar un tiempo fuera del campus, hablando con los clientes y comprobando hipótesis. Basándose en el feedback que obtienen de los clientes y del mercado, los estudiantes deciden si alguien realmente pagaría por su producto”.

Una vez a la semana, los siete equipos vuelven al campus para una sesión de intercambio con los profesores y con el resto de participantes. Según Ener, menos de 10 entrevistas personales con clientes potenciales reales, proveedores o socios se considera insuficiente.

“Discutimos los resultados en un debate abierto que se nutre de las experiencias y los perspectivas de todo el grupo. Es como la reunión de un consejo. Se recopilan resultados, ideas e iniciativas tanto presencialmente como en una plataforma online para que los estudiantes puedan profundizar en los recursos compartidos”.

Los 25 participantes, procedentes de todo el mundo, desarrollan proyectos que van desde el despliegue de un modelo de negocio para comercializar bebidas de sake en España, hasta la creación de plataformas online y agregadores.

Tanto los proyectos a cubrir durante la asignatura, como los estudiantes que participarán en cada proyecto, se seleccionan en base al encaje entre la idea de negocio y otras variables como la experiencia, el conocimiento de idiomas y las redes profesionales.

Siete ideas emergentes

“Es sorprendente lo diferentes que son los proyectos”, asegura Albert Gilfanov, de Rusia. Junto a otros tres MBA, Gilfanov está probando la viabilidad de una plataforma online denominada Transwiz orientada a pequeñas y medianas empresas para aprovechar ancho de banda logístico inutilizado en el mercado.

“Las sesiones en clase son muy útiles para aprender sobre diferentes sectores. Me sorprendió descubrir que la mayoría de los proyectos comparten un mismo enfoque sobre cómo resolver problemas a través de soluciones tecnológicas”, asegura Gilfanov.

“Como provengo del sector de la tecnología, me encanta el enfoque seguido: producción efectiva, atención presencial y ventas siguen siendo los pilares a la hora de lanzar un proyecto empresarial”.

Karen Crisostomo, de Filipinas, explora, junto a su equipo, la viabilidad de crear una plataforma centrada en el deporte y las actividades al aire libre.

“El planteamiento es muy práctico. Creamos campañas de marketing online reales en torno a nuestra idea de usar dinero de verdad para comprar en Google AdWords y Facebook Ads. Dentro del equipo delegamos ciertas responsabilidades necesarias para llevar a cabo la idea, como crear una página en WordPress”, asegura Crisostomo.

“El trabajo sobre el terreno nos sitúa cara a cara frente a clientes potenciales. Uno de nuestros proyectos, por ejemplo, consistía en ofrecer clases de pilates en la playa de la Barceloneta. Creamos la oferta, la web y los flyers y dirigimos la campaña a los clientes que estaban dispuestos a pagar por el servicio”.

Crisostomo y Gilfanov tienen muy claros los objetivos del SEE. “No es una incubadora de proyectos. Es un laboratorio, una experiencia de aprendizaje con las limitaciones de una asignatura electiva. El objetivo no es crear una empresa. Se trata de aprender a determinar la viabilidad de un proyecto”, afirma Gilfanov.

Crisostomo está de acuerdo: “Estamos explorando cómo poner en marcha un negocio. Aprendemos a través del trabajo sobre el terreno, la interacción con los potenciales clientes y cómo liderar equipos y optimizar las habilidades. Hay competencias y herramientas que adquirimos aquí y que nos van a servir para nuestros proyectos emprendedores a lo largo de nuestra carrera”.

Un MBA para emprendedores único

El SEE forma parte de una serie de materias electivas y de recursos y oportunidades que caracterizan el MBA del IESE y lo hacen “único para aspirantes a emprendedores”, asegura Ener.

“Actualmente no existe ningún otro programa MBA de una escuela de negocios líder que ofrezca una oportunidad como esta durante el verano, con el apoyo de profesores y compañeros”.

Además del SEE, los MBA pueden escoger otras asignaturas electivas sobre iniciativa emprendedora durante el programa: una sobre cómo convertir una idea en una empresa real, y otra sobre intraemprendeduría – un tema “candente” en palabras de Ener.

“Con la incertidumbre geopolítica y económica actual, y cuestiones como el brexit, las empresas son cada vez más prudentes a la hora de contratar y poner en marcha nuevos modelos de negocio. En la asignatura sobre intraemprendeduría ofrecemos un método para profundizar en las competencias, los conocimientos y las actitudes que los nuevos ejecutivos necesitan para generar nuevas fuentes de negocio en su empresa”.

Además de estas asignaturas, el IESE también cuenta con una Red de Inversores Privados y Family Offices y un fondo de apoyo a la iniciativa emprendedora (FINAVES), un pack completo y exhaustivo, asegura Ener, para educar, impulsar, retar y apoyar a los emprendedores.

La oferta del IESE es única. La duración y la intensidad de la experiencia es transformacional. Y ahora vemos resultados en términos de historias de éxito”.

Una de estas historias es la de Ofertia, la plataforma de compra online lanzada por graduados del MBA con fondos de la red de business angels y FINAVES. En apenas cuatro años, la empresa ha generado ingresos multimillonarios y cuenta ya con 48 millones de usuarios en todo el mundo.

“Estamos ante un boom de estudiantes interesados en buscar nuevas ideas de negocio, ya sea dentro de una compañía, en una empresa familiar o por su cuenta. Y el MBA está adaptado a sus necesidades y demandas”, explica Ener. “Estoy seguro de que el caso de Ofertia es una de las muchas historias de éxito que vamos a ver”.

El profesor Jordi Canals, director general del IESE, acaba de editar el libro IESE’s Global Development: The Purpose and Impact of the Harvard Business School-IESE Committee (Eunsa 2016). En este volumen decanos y vicedecanos de la Harvard Business School y del IESE – Universidad de Navarra presentan las claves de la formación de directivos y las decisivas aportaciones de la escuela de Boston en el desarrollo del IESE mediante el Harvard-IESE Committee, desde 1963.

Los autores reflexionan sobre la profesión de la dirección de empresas; sobre qué formación necesitan los directivos y empresarios; sobre cómo puede situarse a la persona en el centro de la empresa y dirigir con valores; qué función desempeñan las empresas en la sociedad actual; cómo puede una institución mantener su relevancia ante los cambios de entorno, actualmente veloces y en ocasiones drásticos.

Según Canals, para el IESE los profesores de la Harvard Business School han constituido un referente: “Han ayudado a definir la estrategia y a tomar decisiones complejas en el mundo de la formación en dirección de empresas. Los miembros del claustro de Harvard han sido los colegas más lúcidos y los amigos más generosos que podíamos aspirar a tener”.

Gigantes del management

Esta obra reúne algunos discursos históricos –de George P. Baker y John H. McArthur y Nitin Nohria, entre otros– con artículos nuevos escritos por los protagonistas de este medio siglo de colaboración.

Abre el libro el discurso del profesor y decano de Harvard Business School George P. Baker en la primera graduación del MBA del IESE en 1966. Baker destacó que “en cada sociedad y en cada época el liderazgo que perdura, que los hombres y mujeres han secundado y aclamado, es aquel liderazgo consciente de la responsabilidad social del prestigio y del poder”.

“Ciertamente, sólo las empresas que son eficientes y rentables pueden contribuir al desarrollo de la sociedad” –señala Baker–. Obtener beneficios y tener las cuentas saneadas es la primera obligación del empresario. Pero, con una situación económica sólida, la forma en que la empresa desempeñe su función social ayudará a configurar no sólo el nivel de vida de una región, de una nación, sino también las oportunidades de sus ciudadanos y el respeto a la dignidad de cada persona”.

“De hecho –concluye Baker– la forma de cumplir con la responsabilidad social determinará la fortaleza de la empresa a largo plazo”. Y, en definitiva, el desempeño de una compañía “es fruto de la suma de las decisiones que toman sus directivos”.

Directivos responsables

La formación de directivos eficientes y socialmente responsables es el hilo conductor del libro. El primer director general del IESE, el profesor Antonio Valero, señala la necesidad de formar tanto a los directivos de empresas privadas como a los de instituciones públicas. En su discurso también en la primera graduación del IESE, apuntaba que los directivos deben conocer sus capacidades y sus limitaciones y ser capaces de reconocer sus errores y aprender de ellos.

El profesor Carlos Cavallé, miembro del primer Harvard-IESE Committee y posteriormente director general del IESE, recuerda a los profesores de Harvard que ayudaron al IESE en los primeros años del Comité, Steve Fuller, Ralph Hower, Franklin E. Folts y Harry L. Hansen, su extraordinaria categoría y sus aportaciones. Mientras el profesor Pedro Nueno reflexiona sobre los valores compartidos por ambas escuelas y destaca la magnanimidad de los profesores de Boston en su colaboración.

El libro también recoge el análisis del decano de Harvard John H. McArthur sobre la “pasión por los valores humanos en la formación para la dirección”, que pronunció al recibir el Doctorado Honoris Causa por la Universidad de Navarra.

Complejidad, innovación y valores

El que también fue decano de la escuela de Boston Jay O. Light presenta una perspectiva histórica de la formación de directivos con los principales hitos que la configuran, y señala también algunos retos actuales. El profesor Light señala que la formación principal de los directivos no son las técnicas ni las herramientas, sino la capacidad de afrontar situaciones complejas y de descifrar cuáles son las cuestiones realmente importantes; la capacidad de analizarlas prudencialmente para una adecuada toma de decisiones, y la capacidad de liderazgo para implementarlas en la organización.

El actual decano de Harvard, Nitin Nohria, destaca en su artículo la necesidad de la innovación continua en la formación de directivos y de la generación de nuevas ideas y soluciones para las empresas.

Jordi Canals cierra el volumen con un análisis de la influencia de las aportaciones de Harvard en el impulso del IESE hasta su desarrollo actual. Y concluye destacando “la importancia de líderes con valores y orientados al servicio de las personas y de la sociedad”.

En los últimos 20 años el panorama empresarial se ha transformado. La digitalización ha irrumpido en todos los modelos empresariales y ha volatilizado los objetivos de largo plazo.

¿Tenemos preparada la estrategia para seguir transformando nuestras organizaciones, para mantener un ritmo de creación de valor sostenible? ¿Qué función corresponde en este proceso a la iniciativa emprendedora?

Afrontaron estas cuestiones en la sede del IESE en Múnich el director general de la escuela Jordi Canals y Paul-Bernhard Kallen, CEO de Hubert Burda Media Holding. Los antiguos alumnos del IESE se acogieron a las Chatham House Rules para facilitar un fluido intercambio de ideas y experiencias.

El espíritu innovador y emprendedor fue el concepto más mencionado durante la sesión. Los ponentes destacaron que muchas de las actuales compañías líderes no existían hace veinte años, y que la mayoría de ellas son fruto de la cuarta revolución industrial, o revolución digital.

La tecnología lidera el cambio

La tecnología ha dirigido la transformación en los últimos 20 años. Un ejemplo: Uber no cuenta con ningún vehículo, pero recibe la misma valoración que Daimler-Benz. Y de las 10 empresas más valiosas del mundo, cinco son digitales.

Como señaló Marc Andreessen en su famosa frase, “el software se está comiendo el mundo”.

Así ha sucedido en el sector editorial, la moda y los viajes. Y el valor en bolsa de los grandes fabricantes del automóvil es hoy una séptima parte del valor de las empresas de Internet: probablemente sean los siguientes en ser ‘engullidos’.

Las empresas deben plantearse cómo evolucionar para sobrevivir. Burda Media Holding pasó de ser una imprenta a transformarse en una empresa de tecnología de consumo y medios de comunicación, con tantos ingenieros de programación en nómina como periodistas.

Un sector financiero en crisis

La tecnología se desarrolla a la velocidad de la luz mientras la banca europea todavía sigue en crisis. Tenemos los mismos bancos que antes, pero con un enfoque centrado en el riesgo. Y no es probable que sean capaces de liderar las disrupciones del sector. Los bancos deben ser más pequeños, más innovadores y deben contar con una mayor proporción de capital para poder afrontar con garantías sus propios riesgos.

Nuevos monopolios tecnológicos

El auge de la tecnología ha generado una nueva serie de gigantes empresariales. Google posee actualmente el 91 por ciento de la búsqueda, el 61 por ciento de la navegación, y el 80 por ciento de los equipos informáticos si no compras Apple. Cualquiera que quiera adentrarse en el negocio de Internet debe ser consciente del poder de estos nuevos monopolios que pueden ‘destruirles’ en décimas de segundo.

Una sociedad que vive de la información

En el panorama empresarial hoy existe una relación directa entre la cantidad de información con la que cuenta una compañía y el valor de esa compañía. En los países del G7, el 70 por ciento del producto interior bruto corresponde al sector servicios, y la mayor parte de este sector se basa en la información, en la gestión de datos.

Además de aprovechar las oportunidades de esta revolución, los futuros líderes deben evaluar y prevenir los riesgos que plantea este nuevo panorama a la empresa y a los negocios.

Revisando las cuatro “i” 

Jordi Canals expuso a los asistentes el desarrollo del IESE en sus cuatro pilares estratégicos: internacionalización, innovación, ideas e impacto.

Acerca de la internacionalización, el profesor Canals insistió en que la escuela es ya “una institución realmente global. Hoy podemos organizar un programa para cualquier empresa en cualquiera de las principales zonas empresariales del mundo”.

Además, continuamos invirtiendo en escuelas asociadas en mercados emergentes de diferentes lugares del mundo: Nigeria, Kenia, Perú y Colombia, entre otros. Pensamos que la dirección de empresas y el liderazgo pueden llegar a ser fuerzas transformadoras de la sociedad”.