El considerado padre de la dirección estratégica H. Igor Ansoff, de cuyo fallecimiento se cumplieron doce años el 14 de Julio, dejó su huella en el management con una investigación que no solo era rigurosa sino también práctica. En este sentido, Ansoff hubiera sido un buen colaborador de la revista IESE Insight, afirma Massimo Maoret, profesor ayudante de Dirección Estratégica del IESE, en el último número de la revista.

Nacido en Rusia en 1918, Ansoff se formó como ingeniero y matemático. Como pensador, introdujo conceptos seminales como “ventaja competitiva” o “capacidad organizacional” y la “matriz Ansoff”, una herramienta de análisis estratégico de gran utilidad para crear alternativas de crecimiento. Se especializó en el comportamiento de las organizaciones complejas y la identificación de las claves del éxito en entornos turbulentos, un área que con los años cobraría cada vez más importancia.

Antes de incorporarse como profesor a la Universidad Carnegie Mellon en 1963, Ansoff fue vicepresidente de Lockheed, el fabricante aeroespacial estadounidense. Esa experiencia influiría profundamente en su posterior obra académica.

Ansoff investigó si los problemas y retos a los que se había enfrentado en Lockheed eran únicos o generalizables. Para ello, tuvo en cuenta el entorno de negocio y aspectos funcionales como el marketing y la I+D. De su formación en ingeniería y matemáticas tomó prestadas las herramientas de generalización teórica y validación empírica, con las que se propuso estructurar, modelar y formalizar científicamente sus hallazgos. Se puede decir que Ansoff terminó abriendo el campo de estudio de la dirección estratégica, que divulgó en Strategic Management Journal, revista de la que fue cofundador.

Su visión de la estrategia sobresale por dos razones. La primera es que está centrada en las necesidades de los directivos. El mérito de sus modelos teóricos es doble: son generales (aplicables a organizaciones con y sin ánimo de lucro) y prácticos, ya que van acompañados de tablas, gráficos y listas. Y es que Ansoff siempre tuvo por objetivo ayudar a los ejecutivos a entender las relaciones entre sus conceptos y que pudieran aplicar ese conocimiento en el día a día.

La segunda es que su enfoque está dotado de un fuerte componente organizacional. Por ejemplo, estudió cómo vencer la resistencia al cambio y analizó el papel del poder y la política internos en la definición y la implementación de la estrategia.

Fue un autor prolífico de libros y artículos entre los años sesenta y ochenta, periodo durante el cual siguió de cerca la compleja y cambiante evolución del mundo de los negocios.

En From Strategic Planning to Strategic Management (1976), planteó por primera vez su “hipótesis del éxito estratégico”, que desarrolló en otros trabajos. La premisa es que el éxito se puede alcanzar cuando la estrategia y la gestión se alinean con el nivel de turbulencia del entorno, que va del nivel 1 (“repetitivo”) al 5 (“sorpresivo”).

Ni que decir tiene, muchos sectores se encuentran hoy en el nivel 5 de turbulencia. La apuesta de Ansoff por una estrategia creativa y una gestión flexible en este tipo de entorno no ha perdido un ápice de vigencia.

Puedes leer más artículos como este en la revista de management IESE Insight. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Reducir la pobreza a través del desarrollo económico y social. Esta es la principal misión de la Fundación CODESPA, una Organización No Gubernamental que celebra cada año los prestigiosos Premios CODESPA de responsabilidad social corporativa. La convocatoria de la décimo octava edición finalizará el próximo 30 de septiembre.

El objetivo de estos premios es reconocer la contribución tanto del sector privado, como de la sociedad civil, a la lucha contra la pobreza a través de acciones solidarias llevadas a cabo entre junio de 2013 y junio de 2014.

Entre los miembros del jurado, compuesto por personalidades independientes del ámbito empresarial, cultural, universitario y de la cooperación, y por dos miembros del Patronato de la Fundación CODESPA, figura el profesor de Ética empresarial del IESE, Joan Fontrodona, quien, además, es el director académico del Center for Business in Society (CBS) del IESE.

En esta edición de los premios, la Fundación galardona cinco categorías, dos internacionales y tres nacionales:

• Empresa solidaria (categoría internacional): para la acción o proyecto solidario llevado a cabo en el último año por parte de cualquier empresa de 250 empleados o más y con una facturación superior a 50 millones de euros, o por cualquier fundación empresarial;
• Innovación Social de la Empresa (categoría internacional): a la iniciativa vinculada a la actividad y/o modelo de negocio de una empresa, y contribuye a la lucha contra la pobreza en América Latina;
• Pyme Solidaria: a las pequeñas y medianas empresas con acciones que mejoren las condiciones de vida de las comunidades en países en desarrollo;
• Voluntariado corporativo: a programas o iniciativas de voluntariado fomentadas por la empresa;
• Periodismo para el Desarrollo: al fomento de la responsabilidad social y la sensibilización de la sociedad frente a problemas de países en desarrollo mediante un trabajo periodístico.

La entrega de galardones y celebración de los premios, presididos por S.M. el Rey Felipe V, Presidente de Honor de esta edición, tendrá lugar el próximo mes de diciembre.

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La noticia de que Gowex ha manipulado sus balances durante los últimos cuatro años ha sacudido el mercado alternativo bursátil español y ha puesto de manifiesto algunas de las lagunas que existen todavía hoy en el gobierno de las empresas.

Gowex violó la norma de gobierno corporativo más elemental: ofrecer unas cuentas claras. Y tanto los auditores como el consejo de administración fallaron en su función fiscalizadora.

Como advierte José Manuel Campa, profesor de economía y finanzas del IESE, además de director de relaciones con inversores y analistas del Banco Santander, en el último número de la revista IESE Insight, "es esencial que en las sociedades mercantiles existan unos criterios de reporting claros, unificados, consistentes, comparables, que den una imagen fiel y cuya veracidad haya sido contrastada por terceros".

En su artículo "La transparencia, un valor en auge", indica algunos problemas de reporting que todavía son "más habituales de lo que deberían", aunque también destaca los progresos que se están haciendo en este campo.

Más allá de las cuentas

José Manuel Campa señala que el buen gobierno debe ir un paso más allá: "no se puede limitar a la existencia de unas cuentas claras que reflejen el resultado obtenido y la situación patrimonial de la compañía. Para garantizar la consistencia de esas cuentas en el futuro, la transparencia debe hacerse extensiva a los procesos de toma de decisiones". Y eso, según el autor, requiere transparencia del equipo directivo hacia el consejo de administración, del consejo hacia los accionistas y de la empresa hacia la sociedad en general.

A nivel del consejo, por ejemplo, esto se está traduciendo en la tendencia a crear comisiones para la evaluación de temas estratégicos, realizar un mejor reparto de funciones, dar más protagonismo a los consejeros no ejecutivos y hacer más transparentes los procesos de selección, evaluación y renovación del primer ejecutivo.

Aunque Jose Manuel Campa explica que un buen gobierno no puede garantizar que siempre se tomen las decisiones correctas, "sí debe asegurar unas cuentas claras y que las decisiones se toman de la mejor manera posible".

Los miembros de la Agrupación de Antiguos Alumnos y los suscriptores de la revista pueden acceder a este artículo premium con sus claves habituales. Si no es su caso, puede adquirirlo o suscribirse a la revista IESE Insight para acceder a él.

IESE Insight es una revista de management trimestral. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

El profesor de Economía y Dirección Financiera del IESE, Xavier Vives, ha sido nombrado presidente de la comisión asesora del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona (PEMB), cuya presentación está prevista para el primer trimestre de 2016.

Esta comisión, aprobada el pasado 1 de julio por la comisión delegada del PEMB, se encargará de coordinar las tareas de prospectiva.

Uno de los primeros cometidos de esta comisión será revisar y completar el documento base del nuevo plan e indicar los temas en los que se debería profundizar.

La comisión está compuesta por una docena de expertos de reconocido prestigio que aportarán sus conocimientos en los distintos ámbitos de reflexión. Dos subcomisiones, una empresarial y otra de innovación y cohesión social, complementarán el trabajo de esta.

Entre los expertos de este comité asesor se encuentran: Pere Duran, director de Turismo de Barcelona (2004-2014); Teresa Garcia-Milà, catedrática de Economía Aplicada de la UPF y directora general de la Barcelona GSE; Josep Parcerisa, catedrático de Urbanismo y vicerrector del área de Arquitectura de la UPC; Lluís Torner, director del ICFO; y Carme Trilla, directora de Acción Social de Caritas i secretaria de Vivienda de la Generalitat de Catalunya (2004-2011).

Un experto con una dilatada trayectoria

Xavier Vives es un investigador experto en las áreas de economía industrial y su regulación, economía de la información, banca y economía financiera, que ha ocupado numerosas posiciones académicas.

En 2008 obtuvo la European Research Council Advanced Grant y en 2011 fue designado Consejero Especial del vicepresidente de la Comisión Europea y Comisario de Competencia, Joaquín Almunia.

Además, el profesor Vives es el titular de la Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas, y director académico del Public-Private Sector Research Center del IESE.

Poner la finanzas al alcance de todos y a través de Internet. Con ese objetivo, el IESE ha lanzado un nuevo curso online masivo y abierto (MOOC) que comenzará el próximo septiembre. "Corporate Finance Essentials" está dirigido a todos aquellos ejecutivos que quieran entender las cuestiones financieras clave de empresas e inversores, así como la interacción de ambos en los mercados de capitales.

El nuevo programa, que impartirá el profesor del IESE Javier Estrada, tiene por objetivo mejorar el conocimiento financiero de los participantes y su comprensión de la prensa de negocios. No requiere ni preparación ni conocimientos previos y constará de seis sesiones de 45 a 60 minutos, acompañadas de recomendaciones de lectura. Las lecciones cubrirán el glosario financiero básico que manejan empresas y profesionales. Estrada señala que el programa pretende ofrecer una "primera aproximación" a las finanzas corporativas, "el estudio de lo que hacen las empresas", y sus implicaciones tanto a nivel teórico, como práctico.

El curso, que bebe de la amplia investigación de Estrada en áreas como la gestión de carteras y estrategias de inversión y riesgo, incidirá en los fundamentos esenciales de las finanzas corporativas. Los participantes conocerán conceptos como rentabilidad media, volatilidad obeta, habituales en la prensa de negocios, y su uso en la valoración del riesgo y la rentabilidad. También se abordarán la correlación y su vinculación con la diversificación, además de las razones por las que esta última es un elemento primordial en el diseño de la cartera de inversión.

Estrada explicará cómo las empresas calculan la rentabilidad exigida a la deuda, los recursos propios y el coste de capital antes de que los participantes apliquen dichos conceptos a una empresa concreta. Otra sesión estudiará cómo evalúan los proyectos y las herramientas que utilizan para tomar sus decisiones de inversión. Por último, descubrirán cómo calculan la creación (o destrucción) de valor para el accionista y la relación entre los indicadores de creación de valor y la retribución de los ejecutivos.

Javier Estrada es autor de Finance in a Nutshell (FT Prentice Hall, 2005), The FT Guide to Understanding Finance (FT Prentice Hall, 2011) y The Essential Financial Toolkit - Everything You Always Wanted To Know About Finance But Were Afraid To Ask (Palgrave Macmillan, 2011).

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El esfuerzo tiene recompensa. El pasado 22 de julio tuvo lugar la entrega de diplomas a los emprendedores cuyas empresas han conseguido financiación de la Red de Inversores Privados y Family Offices (Business Angels) del IESE en el año lectivo 2013/14. Este reconocimiento se llevó a cabo durante el 88º Foro de Inversión celebrado simultáneamente en los campus de Madrid y Barcelona.

De los más de 80 proyectos presentados, 19 han conseguido financiación por parte de uno o más de los 130 inversores privados que forman esta red que el IESE pone a disposición de sus Antiguos Alumnos.

La cifra total de las inversiones recibidas asciende a 2,5 millones de euros, siendo 10.000 euros la menor cantidad que se puede percibir y 300.000 euros la mayor.

Cabe destacar que una sola empresa puede recibir financiación de un único inversor o de varios. En esta ocasión, ha habido cuatro casos en los que la inversión ha procedido de una única fuente y en tres este era uno de los Family Offices del IESE. En cuanto a las operaciones con múltiples inversores, destaca una que ha atraído hasta seis business angels.

Entre las start-ups que han sido reconocidas están, por ejemplo, Goldemar, Neventum, Sensitis, Fashion Pills, Alucha, Hitsbook, Treeveo, Ontech, Pass&Fly, Gerium, Emakers, Plan Reforma, Sagetis, Suop y Effilogics.

Desde 2003, la Red de Inversores Privados y Family Offices actúa como nexo entre los Alumni emprendedores e inversores, contribuyendo de esta manera a la creación de nuevas empresas. Una vez al mes se celebra, simultáneamente en Madrid y Barcelona, un Foro de Inversión por videoconferencia con el objetivo de presentar y evaluar proyectos empresariales.

A diferencia de un club de inversión tradicional que requiere un compromiso de inversión por adelantado, en la red del IESE los inversores toman sus decisiones caso por caso.

Hamburgo, Barcelona y Tokio. Entre estas tres ciudades reparte su tiempo Martin Axnick (MBA 2013). De origen alemán, inició su aventura como emprendedor mientras cursaba el máster en el IESE. Ahora viaja con frecuencia a Japón para visitar a los proveedores de su recién estrenada firma EIKYU (“para siempre” en español). Se trata de una marca de ropa premium para hombre que ha hecho del “made in Japan” su bandera: básicos para el día a día cómodos pero elegantes, con un diseño minimalista, y que destacan por la calidad de los materiales y por la producción artesanal de las prendas. EIKYU distribuye sus piezas principalmente a través de su sitio web y tiendas asociadas y seleccionadas alrededor del mundo.

Tras un periodo de siete años de formación en Estados Unidos, Martin regresó a Europa y empezó a trabajar como consultor para la firma A.T. Kearney. Fue una experiencia muy enriquecedora, pero al cabo de tres años decidió que había llegado el momento de reorientar su trayectoria: “tenía claro que quería hacer un máster, y que quería hacerlo en Europa”, explica, “y me dije: ok, realmente solo hay dos opciones de programas ‘top’. Y uno de ellos era, obviamente, el del IESE”.

¿Qué fue lo que le hizo decantarse? Según él, lo que más le convenció fue el currículum de estudios, con “una formación en dirección general extremadamente buena”; la estructura del programa, repartido en dos cursos académicos; y la influencia que sobre él ejercieron algunos ex colegas de A.T. Kearney, que también optaron por el IESE de Barcelona. Sospechamos que la idea de instalarse durante un tiempo en esta ciudad mediterránea, cosmopolita y de clima agradable también tuvo algo que ver…

El golpe de timón

Cuando Martin recaló en el IESE, la idea de emprender ya le rondaba por la cabeza. Y aunque también le tentaba el área del capital riesgo, pronto decidió que crearía su propia empresa durante el máster o justo cuando lo terminara. Martin sabía que tendría un primer curso académico muy ocupado. Pero que podría aprovechar las vacaciones y, sobre todo, el segundo año, para ir madurando la idea de convertirse en un emprendedor.

Y así fue. “Durante el break de las Navidades del primer año, decidí que no iba a hacer más entrevistas”. Martin, como el resto de sus compañeros de curso, había participado activamente en las ferias profesionales que organiza el IESE durante el primer semestre, y había realizado varias entrevistas con los responsables de reclutar talento para las grandes firmas de consultoría, banca, consumo, inversión, etc. Pero tomó, ahora sí, la firme resolución de poner en marcha su propio negocio.

Un ambiente propicio

Martin no era el único de su curso que tenía esa aspiración. Explica que entre sus compañeros de promoción eran habituales las tertulias y debates sobre el tema: qué tipo de modelos de negocio innovadores y start ups se estaban creando en Estados Unidos y en Europa, cuáles obtenían fondos y por qué, qué tipo de enfoques adoptaban los emprendedores de éxito… Y, ante todo, qué hubieran hecho ellos en cada caso. Dicho de otro modo: se ponían en tesitura y, poco a poco iban “despertando” al emprendedor que llevaban dentro.

Entre esos compañeros se encontraba Takemune Iwasa, japonés, con quien Martin conectó desde el primer día. Y las piezas fueron encajando. Juntos empezaron a desarrollar el concepto EIKYU, viajaron a Japón para visitar los talleres de los que hoy son sus proveedores y fundaron la empresa -con sede en Barcelona y delegaciones en Hamburgo y Tokio-. Ahora se embarcan en una nueva travesía: la construcción y consolidación de una marca de ropa masculina global.

Modelo de negocio

La idea de poner en marcha EIKYU surge de la propia necesidad de sus creadores de encontrar ropa para hombre duradera, cómoda y de calidad. En las antípodas del concepto de fast fashion, el modelo de EIKYU sigue la estela de otras marcas selectivas que triunfan en Internet como Bonobos, Everlane y Orlebar Brown.

Sin embargo, Martin y Takamune pretenden distinguirse del resto de marcas y es por eso que dan mucha importancia al proceso de elaboración de sus prendas. Según estos emprendedores, la experiencia profesional y la atención al más mínimo detalle de los artesanos japoneses minimalistas con los que cuentan hacen que este proceso de elaboración sea muy difícil de imitar.

“La idea, desde el principio, era construir una marca con una imagen y un concepto de producto muy bien definidos, subcontratar la producción a los mejores proveedores de Japón. EIKYU ofrece a sus clientes un producto único y una experiencia de compra online muy práctica”, cuenta Martin. Aunque probablemente evolucionarán, como ya han hecho otras marcas nacidas en la red, hacia un modelo mixto que combine la venta a través de su web con la presencia offline en algunos puntos de venta muy bien elegidos, buscando acuerdos con los distribuidores más prestigiosos (Nordstrom, Harrod’s, Neiman Marcus, etc.) o apostando por la comercialización en tiendas seleccionadas.

El IESE y la Fundación Lilly han formado este curso a ochenta profesionales de la dirección de instituciones sanitarias a través de un programa de alta dirección especializado. Esta es ya la XIV edición del programa por el que, durante estos años, han pasado más de un millar de altos directivos del sector sanitario.

A lo largo del programa de seis meses, los directivos de Lilly han podido profundizar en las formas de gestión de un sector que vive un momento de transformación debido a los grandes cambios demográficos y a la fuerte presión por racionalizar costes. La directora del programa, Isabel Morán, señala que "el programa se dirige a mejorar el proceso personal de toma de decisiones, mediante el trabajo sobre casos reales, con una metodología muy activa".

El director de la Fundación Lilly, José Antonio Sacristán, destaca que esta colaboración a largo plazo entre las dos instituciones "está dando lugar a una mayor eficiencia de la gestión del sistema sanitario que, a su vez, se refleja en una mejora de los resultados sanitarios obtenidos y su sostenibilidad".

Un sector con necesidades de formación especiales

El IESE dedica una especial atención a la gestión del sector sanitario por el elevado peso de éste en la economía, pero también por la complejidad que entraña y su impacto en la sociedad.

La escuela acoge cada año un encuentro del Sector Sanitario, donde se analizan y debaten las principales cuestiones con los principales actores del sector. La XXI edición está prevista para el próximo 15 de octubre bajo el lema "Impulsando el cambio".

Además, el IESE ha desarrollado el Healthcare Management Program, un programa internacional para altos directivos del sector sanitario, que proporciona una formación en gestión y liderazgo especializada en el sector de la salud.

En el programa se abordan las mejores prácticas y las tendencias de futuro. La base para el estudio y análisis en este programa son los modelos de servicios sanitarios y los casos reales.

Pedro Gato, director del programa, destaca "el enriquecimiento que ofrecen el perfil de la clase y la participación activa. En la última edición, el 85 por ciento de los participantes eran profesionales de fuera de España. En concreto, de Brasil, Congo, Estados Unidos, Francia, Holanda, Italia y Portugal, entre otros países. Y contaban con puestos y trayectorias diversas: como directivos de instituciones públicas y privadas como consorcios de salud, hospitales, grupos hospitalarios, etc."

El programa consta de dos módulos en Madrid y uno en Múnich. La próxima edición comienza el 9 de marzo de 2015.

Décadas de investigación

Desde hace más de treinta años la escuela desarrolla estudios para la mejora de las organizaciones sanitarias, encargados por algunas administraciones públicas. La investigación desarrollada desde entonces se ha potenciado en los últimos años con la creación, en 2012, de un centro de investigación (Center for Research in Healthcare Innovation Management – CRHIM) en colaboración con Accenture y la cátedra Cátedra Jaime Grego de Healthcare Management, constituida en mayo de 2014 gracias a la colaboración del presidente de Laboratorios Leti.

Entre otras áreas de estudio se encuentran la economía de la salud, las reformas estructurales del sector, la introducción de innovaciones, el uso de la tecnología en los procesos y la excelencia en el servicio.

No hay crédito. Si no eres el primero, no hay oportunidades. Pobre de que te equivoques en tu primer proyecto empresarial… Éstos y otros mitos acechan a muchos emprendedores de todo el mundo. Pero sobre todo en Europa, donde persiste la idea de que es casi imposible tener éxito emprendiendo.

Verne Harnish, fundador y director durante quince años de Entrepreneurs' Organization (EO) y creador de Gazelles, empresa dedicada al coaching ejecutivo, desmontó uno a uno algunos de estos mitos en una sesión del programa de continuidad de Antiguos Alumnos sobre el ecosistema del emprendedor.

Mito 1: el fracaso es un callejón sin salida

Hasta hace relativamente poco, fracasar como emprendedor era percibido en Europa como algo negativo, mientras que en EE. UU. ha sido y es percibido como un aprendizaje de los errores que no deben volver a repetirse para lograr el éxito. Efectivamente, la percepción e importancia del fracaso es diferente en los distintos mercados pero Harnish afirma que en realidad "a nadie le importa que uno fracase". Es uno mismo el que no lo acepta y permite que le afecte hasta convertirse en un impedimento para continuar emprendiendo. Además, cabe recordar que el 60 por ciento de las empresas no viven más de tres años.

Mito 2: los bancos no dan créditos a los emprendedores

Nunca lo han hecho ni lo harán. Ellos conceden créditos a empresas o personas que pueden probar que podrán devolver esa cifra, algo que un emprendedor no puede asegurar.

Harnish apunta que el futuro de la financiación no está ni en los bancos, ni en la familia, amigos o inocentes que quieran invertir, sino en los propios clientes de la empresa, acuerdos con otras empresas que tienen los recursos que necesitas y el crowdfunding. Hizo especial hincapié en la imprudencia de tener demasiado dinero en etapas tempranas de la aventura empresarial. Para este experto, el líquido solo es necesario cuando tienes el modelo de negocio definido al cien por cien y ya has despegado. Por ejemplo, Bill Gates recaudó fondos por primera vez para aumentar el sueldo a sus empleados, cuando Microsoft ya había empezado a crecer.

Mito 3: no hay emprendedores de éxito en Europa

La cuestión no es que no los haya -en España hay tres de los empresarios más relevantes y ricos del mundo, recordó Harnish-, sino que no son visibles ni se exponen a los medios de comunicación. Como consecuencia, no hay modelos de empresarios a seguir. Los ídolos son deportistas de élite como Messi o Nadal.

La probabilidad de convertirse en un Messi o un Nadal es nula, mientras que la de ser un Zuckerberg -creador de Facebook- es difícil, aunque mucho más factible. En opinión de Harnish, los empresarios de éxito en Europa deberían salir a la luz y, de vez en cuando, aparecer en público para inspirar a otros potenciales emprendedores.

Mito 4: ser el primero en un mercado es la clave del éxito

Dropbox es uno de los sistemas de almacenamiento de datos online más usado a día de hoy, pero ¿fueron los primeros en sacar este tipo de producto al mercado? No, en realidad fueron los veinteavos. Sin embargo, es el producto de esta clase que más éxito tiene actualmente. La explicación: porque funciona y no porque hayan invertido cantidades ingentes de dinero en marketing.

Lo importante no es ser el primero en llegar a un mercado, sino asegurarse de que tu producto es el que mejor cubre las necesidades del consumidor y que las herramientas que ofreces funcionan antes de invertir y asumir riesgos innecesarios.

Mito 5: emprender es solo para jóvenes con base informática o científica

No hay límite de edad para emprender. De acuerdo a los resultados del estudio "The Anatomy of an Entrepreneur: Family Background and Motivation" publicado por Kaufmann The Foundation of Entrepreneurship, la media de edad de los emprendedores es de 39 años. Estos resultados también señalan que un 60 por ciento de estos son los primeros de su familia en emprender, un 70 están casados cuando se embarcan en la creación de la empresa y un 60 ya tienen hijos al hacerlo. Además, casi el 80 por ciento de los emprendedores han sido empleados más de seis años, un 48 más de diez y un 11 más de veinte. Eso sí, cuanto más experimentado y más formado se está, más probabilidad existe de que el emprendedor triunfe.

Mito 6: los inversores privados buscan resultados rápidos

¿Por cuánto tiempo mantendríamos nuestras acciones de una compañía que cotiza en el mercado de valores? Seguramente, no mucho tiempo. Sin embargo, se exige a los inversores que lo hagan cuando una previsión a largo plazo de una start-up es incierta.

Pero no todos los inversores son iguales. Harnish explica que el 80 por ciento de los Business Angels permanecen una media de cinco a diez años como accionistas de una empresa y que su prioridad es recuperar la inversión inicial. Los beneficios ya llegarán.

Mito 7: un equipo A es garantía de éxito

Aunque se tenga un equipo increíblemente bueno, si la idea es mala no funcionará. John Mullins explica en su libro "Getting to plan B" que los pasos a seguir para emprender son, por orden: analizar el negocio a nivel micro- y macroeconómico, ver si la oportunidad es atractiva, y por último, preocuparse por reunir a un buen equipo. No al contrario.

En los últimos años, especialmente marcados por la crisis económica y financiera, el papel del consejo de administración se ha situado en el punto de mira. Mientras algunos expertos piden una regulación más estricta de este órgano de gobierno y una mayor participación de los accionistas en la toma de decisiones estratégicas, otros abogan por su profesionalización.

Pero, como señala el director general del IESE Jordi Canals en el artículo "Seis prioridades para la agenda del consejo", publicado en el último número de la revista IESE Insight, estas soluciones son insuficientes: es necesario que se imponga "una visión más nítida de la misión global de la empresa, así como la alineación y medición del éxito a largo plazo".

Esto implica, según Canals, recuperar los principios empresariales básicos y tener presente que tanto el éxito como el fracaso dependen por encima de todo de las personas y de sus relaciones con otras personas y grupos de interés.

Jordi Canals señala en su artículo cuáles son los seis temas clave que debe de tener presentes un consejo de administración y cómo debe abordarlos en el corto y largo plazo para evitar una deriva negativa.

• Estrategia. A largo plazo, el consejo debe focalizar su atención en el refuerzo de la cartera de negocios, la asignación de recursos, la inversión y el apoyo a la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades.
• Desarrollo de personas y liderazgo. Una de las prioridades es garantizar la calidad del liderazgo presente y futuro, para lo que se deben tener en cuenta las metas de directivos y empleados, la calidad y el alcance del talento en la organización, la eficacia de los procesos de selección y la rotación de los empleados.
• Relación con el CEO. El consejo ha de mantener una relación funcional con el CEO y el equipo directivo que vaya más allá del intercambio de información y la rendición de cuentas.
• Resultados financieros. A corto plazo, debe seguir estrechamente la evolución de la rentabilidad financiera, el nivel de liquidez, el retorno de la inversión y las relaciones con los inversores. A largo plazo, debe crear valor y gestionar los riesgos y la solvencia.
• Clientes e innovación. Para atender mejor a los clientes, el consejo necesita indicadores que midan la fidelidad de los clientes y el servicio.
• Desarrollo institucional. El consejo debe ver la empresa como una institución arraigada en la sociedad. Y, como tal, debe cumplir una serie de funciones y obligaciones no financieras.

Como explica Canals, "el buen gobierno es esencial para la supervivencia y prosperidad de las empresas". Por ello, el consejo debe "respaldar el éxito a largo plazo de toda la organización, no solo el de determinados accionistas".

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"Pese a la crisis, la economía mundial no ha dejado de crecer. Entre 2005 y 2013 creció un 4% mientras que en los años anteriores a la crisis lo hizo en un 3,7%". Así lo aseguró el ex vicepresidente del Banco Mundial, Michael U. Klein, en la primera edición del Foro AMEC de Internacionalización Industrial celebrado en el IESE el pasado 1 de julio, que acogió a más de 250 participantes.

Klein, doctor en economía y profesor en la Frankfurt School of Finance & Management, la Johns Hopkins School for Advanced International Studies y la Kennedy School de Harvard, repasó la evolución de la economía estos últimos años marcados por la crisis y expuso su visión sobre los cambios que se producirán en la economía mundial en el futuro. Según su vaticinio, en los próximos dos años se esperan avances en la economía mundial equivalentes a los de los últimos quince años y la mayoría de puestos de trabajo del futuro serán del sector servicios.

Es sabido que, a día de hoy, el crecimiento económico global no proviene de las economías más avanzadas, sino de Asia y África. Sin embargo, Klein apuntó que, en un corto plazo, China --que ha crecido exponencialmente los últimos años-- entrará en un estado de agitación y confusión cuando la demanda de primeras materias por parte de los países desarrolladoscolapse su economía. Ante este panorama, Klein afirmó que "Latinoamérica es el destino con mayor futuro para invertir".

Además, advirtió que hay que ser conscientes que los conflictos internacionales y la tendencia al cierre de fronteras afectan a la fragilidad de la economía.

¿Es competitiva la industria española?

La competitividad, la marca España y los retos que tiene que afrontar el país en cuanto a política industrial fueron los temas centrales de la primera mesa de debate en la que, entre otros, también participó Klein.

Sabin Azua, Socio-Director de B+I Strategy, remarcó que sí hay industria competitiva en España, pero que está muy localizada en grandes empresas por lo que "es necesario desarrollar un ecosistema que favorezca el desarrollo de la industria" y que las empresas sientan que forman parte de un proyecto.

Azua denunció el menosprecio que sufre el empresario. "Hemos creado el término ‘emprendedor’ porque ‘empresario’ no nos gusta. Después, cuando el emprendedor triunfa, se convierte en empresario y es un explotador", afirmó.

La mayoría de los participantes en el debate coincidieron en que la industria española no tiene que basar su competitividad en la reducción de costes laborales. De hecho, Pascual Dedios-Pleite, Consejero Delegado de Industria de Siemens, reivindicó que "el desempleo aumenta la tendencia a la alza de la productividad, los gaps que están alrededor de los costes laborales todavía tienen que cambiar. La solución no es que todos nos empobrezcamos. Los salarios deben mejorar".

Francisco Cosentino, presidente de Cosentino, añadió que "el problema no es que los salarios sean bajos, sino que los impuestos estén grabados en el puesto de trabajo".

Otros ponentes también recordaron aspectos relevantes y que afectan directamente a la competitividad de la industria española como son la inversión en I+D, el sistema educativo y la dificultad para retener el talento.

Cosentino afirmó que se ha olvidado la formación profesional y que es necesario aproximar la universidad a la empresa, así como retener el talento. Otra de las cosas fundamentales para aumentar la competitividad es "productivizar el valor añadido. La clave del éxito está en ofrecer productos y servicios diferentes a los de los demás", concluyó.

Por su parte, Dedios-Pleite añadió que "para competir internacionalmente se necesita I+D". Eso sí, Deidos advirtió que "estas inversiones tienen que reflejarse en la cuenta de resultados".

La reforma laboral y el impacto de esta sobre la competitividad de nuestra industria no podía pasar desapercibida en este foro. Cosentino se mostró convencido de que "esta conlleva más flexibilidad de movimiento, de turnos, y esto va a hacer a España más competitiva".

La aportación del ex vicepresidente del Banco Mundial no pasó, ni de lejos, desapercibida. Klein introdujo el concepto de "destrucción creativa" como factor para mejorar la competitividad de la industria española. Este inevitable proceso terminará con las industrias ineficientes que merman la competitividad y mejorará la salud de las empresas que se adapten para sobrevivir.

Finalizado el curso, el IESE se prepara para atender los nuevos retos que afectarán a las empresas y directivos en el nuevo año académico. Para ello, incorpora a su oferta de programas enfocados del 2014/2015 ocho nuevos cursos:

La responsabilidad social como agente de cambio ante los nuevos retos
Madrid, 28 y 29 de octubre de 2014

Más allá de la buena reputación, la responsabilidad social constituye un potente motor de cambio para las empresas. Así lo demuestran los profesores Joan Fontrodona y Antonio Argandoña que dirigen este programa. En él descubriremos cómo identificar los riesgos y oportunidades a tiempo, adelantándonos a las nuevas tendencias, y aprenderemos a ofrecer soluciones innovadoras en términos de creación de valor, de reputación y de relaciones con los stakeholders que marcan la diferencia.

International Real State
Barcelona, 3, 4 y 5 de febrero de 2015

El pinchazo de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos y en algunos países europeos ha reconfigurado el mapa de las oportunidades en el sector inmobiliario. Pero no solo cambian los escenarios, sino también los términos y requisitos que determinan la rentabilidad y sostenibilidad de las inversiones. Los profesores Carles Vergara, Jaume Ribera, José Luis Suárez y Pedro Videla nos ayudarán a ponernos al día sobre los enfoques macro y microeconómicos que se necesitan para evaluar correctamente las oportunidades, a utilizar las herramientas de gestión financiera para proteger nuestra cartera y a sacar provecho del cambio de ciclo.

Asegurar el éxito en la gestión del cambio
Barcelona, 16, 17, 18 y 19 de marzo de 2015

Gestionar el cambio es una competencia de liderazgo clave para cualquier directivo. Y eso implica comprender su alcance real, crear la hoja de ruta adecuada, identificar a los facilitadores, gestionar las resistencias, etc. En definitiva, desarrollar las competencias y habilidades necesarias para liderar la transición. Este es el objetivo del programa, con el que se adquiere una metodología sistemática, además de marcos y herramientas, para conseguir que el cambio se asiente en la organización de forma eficaz y sostenible.

Excel in Leading Your Sales Team
Barcelona, 8, 9 y 10 de junio

En un momento en el que el consumo empieza a recuperarse es más importante que nunca contar con un equipo de ventas excelente. En este programa, los profesores Francisco Iniesta, Julián Villanueva y Cossimo Chiesa apuntan, entre otros aspectos, las mejores prácticas comerciales, los errores a evitar y las tácticas para liderar y motivar a un equipo. Un programa que nos ayudará a realizar un completo diagnóstico de nuestra organización comercial, a detectar las áreas de mejora y a diseñar un plan de ventas efectivo.

Marketing Digital
Madrid, 30 de junio, 1 y 2 de julio de 2015

¿Necesita su empresa una estrategia online? ¿Se siente abrumado por los cambios que supone para su negocio la digitalización? ¿Le cuesta seguirle la pista al nuevo consumidor 2.0? Este programa es para usted. De la mando del profesor Julián Villanueva y los colaboradores científicos Mario Cappizzani y Pablo Foncillas descubrirá las nuevas herramientas y recursos digitales para captar clientes y construir marca, podrá discutir con otros profesionales los costes y beneficios de la digitalización y estará mejor preparado para diseñar una sólida estrategia de marketing digital.

Claves de mejora en la toma de decisiones
Barcelona, 2, 3 y 4 de junio de 2015

Decidir es el acto directivo más importante. Todas las decisiones que se toman, sean rutinarias, estratégicas, en equipo o individuales, pueden afectar al rendimiento de la empresa. Pero, ¿las tomamos como deberíamos? Los profesores Miguel Ángel Ariño, Roberto García Castro y el colaborador científico Pablo Maella creen que la mayoría de las veces, no. En este programa nos enseñan a tomar mejores decisiones y a ponerlas en práctica de forma eficaz descubriendo los propios sesgos y errores, identificando áreas de mejora y desarrollando hábitos y recursos necesarios para decidir con más método y mejor criterio.

Managing Corporate Growth: Alliances & Acquisitions
Barcelona, 30 de junio y 1, 2 y 3 de julio de 2015

Un programa a medida para aquellos directivos que deben abordar un proceso de integración y desean hacerlo con las mayores garantías de éxito. Los profesores África Ariño y Yih-teen Lee ofrecen las claves y herramientas que se necesitan para resolver los dilemas que típicamente se presentan: decidir entre una alianza o una adquisición, determinar el grado óptimo de integración de las operaciones, minimizar los costes de transición, preveer los mecanismos para la resolución de conflictos o gestionar las diferencias culturales y los aspectos legales de la operación, entre otros.

The Fashion and Luxury Goods Industry: Gaining a Competitive Edge
Barcelona, 16, 17 y 18 de junio de 2015
Pocos sectores presentan retos estratégicos tan desafiantes como el de la moda y el lujo: es una industria auténticamente globalizada, tanto por el lado de la oferta, como por el de la demanda; siempre en constante evolución, con nuevos productos, diseños y colecciones que se renuevan cada seis meses; y con una cadena de valor que no para de transformarse, con todas las implicaciones productivas, logísticas y de distribución que eso conlleva. Los profesores Fabrizio Ferraro y Víctor Martínez de Albéniz, y el experto Andrea Baldo nos enseñan a diseñar estrategias que aseguren, no solo la creación de valor, sino también la forma de capturarlo a lo largo de la cadena.

Los programas enfocados del IESE son cursos intensivos (de entre 2 y 5 días de duración) diseñados para ofrecer a los directivos una formación específica, eficaz y muy orientada a resultados. Más de 20 años de experiencia avalan los resultados de estos programas, que los profesionales valoran por su formación intensiva, dinámica e interactiva y por su impacto trasformador inmediato.

Con la reciente legislación estadounidense, los accionistas gozan de un mayor peso en el gobierno de las empresas cotizadas y muchos inversores institucionales se ven obligados a votar sobre los asuntos que se les presentan. Para evitar los conflictos de interés, en muchos casos recurren al respaldo y consejo de las asesorías de voto (o proxy advisors).

Para comprobar los efectos de este fenómeno, el profesor del IESE Gaizka Ormazabal y Allan L. McCall han estudiado el impacto de las recomendaciones de estas asesorías en 264 cambios de precio de opciones sobre acciones en 251 empresas distintas.

Sus resultados cuestionan la conveniencia de seguir los consejos de estas asesorías. Como explican en el artículo "¿Las asesorías de voto gobiernan su negocio?", publicado en el último número de la revista IESE Insight, "las compañías que más se ciñeron a las directrices de las asesorías de voto registraron una menor rentabilidad por acción, peores resultados operativos y una mayor rotación de ejecutivos y empleados".

Proceder con cautela

Aunque los autores admiten las limitaciones de su estudio y señalan que probablemente las recomendaciones de los proxy advisors relacionadas con fusiones y adquisiciones se ajusten mejor a cada caso concreto, advierten cuatro grandes problemas:

• las asesorías de voto no tienen ninguna obligación fiduciaria con los accionistas de las empresas sobre las que aconsejan ni participación en los resultados;
• como firmas independientes, están protegidas por el actual marco regulatorio;
• la concentración en el sector limita la presión competitiva, y
• pueden tener conflictos de intereses al asesorar tanto a los accionistas, como a las propias empresas afectadas por sus recomendaciones.

Ormazabal y McCall consideran necesario "cierto control del consejo y del equipo directivo por parte de los accionistas, sobre todo después de los últimos escándalos", pero añaden que debe hacerse "desde la prudencia y la moderación", porque se corre el riesgo de que la pérdida de independencia de los consejos y equipos directivos afecte a su "capacidad de crear valor para los accionistas".

Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores de la revista pueden acceder a este artículo premium con sus claves habituales. Si no es su caso, puede adquirirlo o suscribirse a la revista IESE Insight para acceder a él.

La revista IESE Insight tiene una periodicidad trimestral y se publica en español e inglés. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Han Feizi: Filosofía de dirección y estrategia

Autores: Ignacio Olivares, Kimio Kase, Guido Stein Martínez, José Ramón Pin Arboledas y Luis Eugenio Carretero
Editorial: Eunsa
Fecha: julio de 2014

¿Puede una de las obras clásicas de la literatura universal analizarse desde la perspectiva de las teorías contemporáneas de dirección de empresas? Sí. Así lo demuestra este libro que recoge una selección, traducción y análisis de diez capítulos del Han Feizi, un tratado de estrategia política considerado una de las mejores obras de la prosa china clásica.

Con este libro -escrito por un equipo multidisciplinar especializado en estrategia corporativa, dirección, estrategia política y recursos humanos-, se pretende crear un puente que posibilite la interpretación de las enseñanzas del Han Feizi. En opinión de los autores, este tipo de estrategia puede aplicarse en las tareas relacionadas con la dirección de personas.

The Innovation Paradox

Autores: Antonio Dávila Parra; Marc J. Epstein
Editorial: Berrett-Koehler Publishers
Fecha: junio de 2014

¿Por qué a las start-ups les resulta fácil dar con innovaciones radicales y a las empresas consolidadas les cuesta tanto? Según los autores, la causa radica en la diferencia entre innovación incremental e innovación radical.

Valiéndose de distintos ejemplos de casos reales -como los de IBM, 3M, Apple o Google-, los autores ofrecen consejos sobre cómo promover un tipo de innovación u otro en función de la estabilidad del entorno: la incremental es rentable si el sector se mantiene estable; en caso contrario, puede resultar en un fracaso estrepitoso.

Además, Dávila y Epstein profundizan en cómo la manera de gestionar la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estrategia, los incentivos y los sistemas de gestión se puede estructurar para promover el modelo bautizado como "Corporación Start-up", que combina la filosofía de este tipo de empresas con la experiencia, los recursos y la red de contactos de una organización asentada.

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The Empowered Investor

Autores: Cuno Puempin; Heinrich Liechtenstein; Fariba Hashemi; Brian Hashemi
Editorial: Palgrave Macmillan
Fecha: junio de 2014

Los instrumentos clásicos de la inversión tradicional -bancos, corredores de bolsa, bonos, acciones…- sirven más para conservar que para crear riqueza. No obstante, los autores de este libro aseguran que generar valor no es imposible. La clave está en no limitarse a seguir recetas habituales sobre bonos y acciones o recomendaciones de inversión genéricas como las que ofrecen los bancos o asesores financieros. Al contrario. En su libro, los autores presentan siete principios en los que los inversores deberían basarse para desarrollar una estrategia propia.

Además, "The Empowered Investor" ilustra, con casos de estudio reales y entrevistas con inversores estratégicos de éxito, cómo los inversores deben saber aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.

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Emails a un joven emprendedor

Autor: Pedro Nueno
Editorial: Ediciones Experiencia
Fecha: mayo de 2014

Gracias a la globalización y a la crisis financiera, el emprendimiento ha ganado relevancia en el entramado empresarial. El profesor del IESE PedroNueno reúne en este libro, distintos emails en los que se advierte a los emprendedores sobre el peligro que tiene correr demasiado en una aventura empresarial. A lo largo de numerosos correos, el autor reflexiona sobre el éxito o, al menos, la viabilidad de una empresa, la capacidad de detectar las oportunidades de mercado y el desarrollo de un plan de negocios sólido.

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El regreso del consumidor

Autor: José Luis Nueno Iniesta
Editorial: AECOC
Fecha: abril de 2014

Parece ser que la economía española ha iniciado su recuperación. De hecho, se augura un aumento del consumo de 53.000 millones de euros entre 2014 y 2017. Sin embargo, para que esto se convierta en una realidad debe aumentar el gasto: hasta dos tercios del PIB de España dependen del consumo, sobre todo de la clase media, la más castigada por la crisis.

José Luis Nueno afirma en su libro que el consumidor está volviendo, aunque de manera paulatina y con hábitos de compra distintos a los que tenía antes de la crisis, siendo la cautela uno de sus mantras. Para recuperar su confianza y su bolsillo, las marcas deben valerse de nuevos canales como los dispositivos móviles y redes sociales, combinar estrategias on y offline, ofrecer productos eficaces y relevantes para el cliente, descuentos, rapidez y proximidad del servicio. En este libro, el autor detalla con datos el retrato robot del nuevo consumidor y las fórmulas más exitosas para seducirle.

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La hora del erizo

Autor: Alfredo Pastor Bodmer
Autor de la introducción: Xavier Vidal-Folch
Editorial: Elba
Fecha: marzo de 2014

El erizo es cauteloso y paciente por limitado, tozudo porque está obligado a la perseverancia y humilde porque no tiene más remedio que sacar todo el partido posible a sus escasas pero potentes habilidades.

A partir de 100 artículos periodísticos publicados entre 2001 y 2014 en distintos medios de comunicación españoles, Alfredo Pastor, profesor de Economía del IESE, reflexiona sobre la crisis, la política económica española, el presente y el futuro de la eurozona, las relaciones de España con Cataluña y el papel del Estado en la economía de mercado, entre otras muchas cuestiones. A lo largo de casi 360 páginas, Pastor rechaza las visiones catastrofistas y defiende con vehemencia el euro y el papel de la Unión Europea.

Los artículos, no exentos de grandes dosis de objetividad y ordenados de manera cronológica, destilan ironía, sentido común, realismo y un moderado optimismo sobre la mejora de la situación económica.

El autor nos propone que hagamos, como el erizo, virtud de la resistencia, porque aunque mejore, el temporal de la crisis será aún largo y enojoso.

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Dinero, capital y crisis

Autor: Irving Fisher (comentado por Antonio Argandoña Rámiz)
Editorial: Thomson & Aranzadi
Fecha: enero de 2014

Los planteamientos de los años 30 y la teoría de la "deuda-deflación" de Irving Fisher, macroeconomista y teórico monetario y del ciclo económico, han quedado reflejados en las decisiones de política monetaria de los últimos años.

Este libro recoge una selección de sus textos agrupados en distintas partes: teorías monetarias y del nivel de precios; las del capital y el interés, y las del ciclo y de la crisis. Tanto la selección -marcada por la actualidad económica-, como la introducción y el estudio preliminar, han corrido a cargo del profesor Emeritus de Economía y Ética empresarial del IESE, Antonio Argandoña, quien reivindica que "Fisher fue un gran teórico de la economía, con un modelo muy claro para explicar lo que a nosotros nos interesa hoy (por qué hemos sufrido esta crisis y cómo enfrentarnos a los problemas que esta ha generado)".

¿Qué cuestiones han llamado la atención a los seguidores de los blogs del IESE durante este curso? Sí, ha acertado: la crisis económica y las referidas a la ética empresarial. La coyuntura actual ha empujado a los profesores de la escuela a ofrecer su opinión sobre cuestiones como el desempleo y las reformas estructurales, pero también sobre los principios que deben inspirar la acción de directivos y líderes de todo tipo.

De este modo, posts como "Cómo se calcula el crecimiento económico", "Las virtudes de un líder", "Siete ideas para luchar contra la corrupción", por ejemplo, han sido las entradas más leídas en castellano, escritos por los profesores Eduardo Martínez Abascal, Nuria Chinchilla y Domènec Melé en sus respectivos blogs.

La lista de los 10 posts más visitados se compone del siguiente modo:

• Los países más ricos de Europa son los que más exportan,
• Cuánto cobra y paga el español medio,
• Crecimiento económico: cómo se calcula,
• Seguridad Social: cuánto pagamos realmente,
• Siete ideas para luchar contra la corrupción en nuestra sociedad,
• Las virtudes de un líder,
• Ser madre es un plus,
• Las causas de la crisis,
• Cómo ser un líder moral,
• Cómo debe ser un consejo de administración.

Claves, datos e ideas inspiradoras

Como puede leerse por los títulos, los profesores incluyen en sus blogs las claves para interpretar la realidad económica y de la empresa, ofreciendo resultados de su investigación, analizando datos relevantes o simplemente volcando su experiencia docente para mejorar la dirección de empresas.

Entre los blogs más consolidados, Antonio Argandoña ha sido el bloguero más prolífico, alcanzando ya su post número 1.000 en el mes de abril.

Eduardo Martínez Abascal ha ofrecido a lo largo del curso las claves y datos necesarios para interpretar la información económica. "Leer un post de Eduardo Martínez Abascal es como asistir a una de sus sesiones, se expresa con la misma claridad, es él", reconoce un seguidor incondicional del blog "Economía para todos".

Nuria Chinchilla ha continuado ganando seguidores y cuenta con una amplísima base de suscriptores. Finalmente, entre los destacados, Josep Tàpies se ha consolidado como referencia en el ámbito de la empresa familiar.

Capítulo aparte merecen otros blogs de profesores como Miguel Ángel Ariño (Toma de decisiones) o Julián Villanueva, que cuentan con centenares de seguidores en sus blogs, en este caso alojados en distintas plataformas.

Contenidos globales

Además de la oferta de contenido en castellano, el IESE ha apostado por los contenidos dirigidos a una audiencia global y ha consolidado blogs en inglés. Expatriatus, del profesor Sebastian Reiche, se ha consolidado como la bitácora más visitada en este idioma. Otros blogs, como Economics Weekly, Entrepreneurship, Marketing, Face IT o Business Ethics, cuentan con la colaboración de los profesores de cada uno de los departamentos que analizan cuestiones de actualidad y tendencias.

Durante este curso, se han lanzado a la ‘blogosfera’ los profesores Mike Rosenberg (Doing Business on Earth) y África Áriño (África from África), así como los colaboradores en el área de Media, Bill Baker (Perspectives on the Media) y Steve Capus (Around the Corner).

El 15 de agosto se celebra el centenario de la apertura del canal de Panamá, cuya construcción se consideró la más arriesgada y la de mayor complejidad tecnológica de su época.

Jaume Ribera, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE y titular de la Cátedra Port de Barcelona de Logística en CEIBS (China), afirma que tanto los dos proyectos que culminaron en su inauguración en agosto de 1914, como las actuales obras de ampliación, ofrecen interesantes lecciones sobre cómo afrontar y gestionar una empresa de esta envergadura.

El canal fue la culminación de dos intentos en un periodo en el que empezaba a desarrollarse la gestión científica de proyectos. El primero, dirigido por Ferdinand de Lesseps, carecía de una gestión adecuada del riesgo, principal motivo de su fracaso. En cambio, el segundo, impulsado por Estados Unidos, alcanzó su objetivo gracias a una gestión científica basada en hechos y evidencias, no en supuestos.

En 1879, una década después de completar el canal de Suez, se organizó un congreso internacional que se celebraría en París para dar forma al proyecto. A propuesta de Lesseps, se aprobó la construcción de un canal sin esclusas, muy similar al de Suez, a pesar de que casi todos los ingenieros presentes, conocedores de los aspectos técnicos, votaron en contra.

En 1881 se iniciaron las obras sin contar con un plan detallado. Pero pocos años después Lesseps tuvo que admitir la necesidad de esclusas, tal como habían defendido los ingenieros, y la falta de financiación adicional le llevó a liquidar el proyecto en 1889 con un saldo de más de 20.000 muertos, la mayoría a causa de la malaria y la fiebre amarilla, y un coste incurrido de 300 millones de dólares.

Su estrepitoso fracaso hace evidente la necesidad de una planificación y un análisis de riesgos previos al inicio de un proyecto, y que los aspectos técnicos deben ser decididos por expertos, ya que la democracia de voto en un congreso es un mal sustituto de un estudio técnico adecuado.

El segundo proyecto fue comandado primero por John Wallace y después por John Stevens, un director de proyectos experimentado que impuso una gestión científica. Para él, los males en Panamá eran tres: malaria, fiebre amarilla y falta de confianza. Para lidiar con los dos primeros se encomendó a un médico especializado y el tercero lo solventó con una descomposición y planificación minuciosas de las actividades necesarias. Tras la dimisión de Stevens en 1907, George Goethals fue el encargado de completar las obras.

Dos lecciones de su gestión son la necesidad de crear un entorno de trabajo seguro y la importancia de dividir los proyectos complejos en actividades que se puedan delegar y entender por aquellos que tienen que ejecutarlas.

Por desgracia, un siglo después la gestión de proyectos sigue sin estar libre de aristas, como muestran los recientes problemas en la ampliación del canal, aprobada en 2007 por la Autoridad del Canal de Panamá (ACP).

La propuesta ganadora para la construcción del tercer juego de esclusas, la parte más importante del proyecto, fue la del grupo liderado por la española Sacyr, que obtuvo la mayor puntuación en el ámbito técnico con un presupuesto inferior al previsto por la ACP. La realidad ha evidenciado las deficiencias de un sistema de adjudicación de proyectos que premia a quien presenta la oferta más baja en precio y con las especificaciones técnicas más elevadas, es decir, lo que el resto de empresas ven inviable.

Los enfoques de riesgo compartido entre el licitador y las constructoras, en cambio, resultan en proyectos en los que los intereses de todas las partes están más alineados. Como consecuencia, se dedica más esfuerzo a su ejecución y a la resolución técnica conjunta de los problemas que van apareciendo y mucho menos a las batallas legales sobre quién debe asumir los sobrecostes de aquellos aspectos que se definieron mal o que no se ofertaron bien en su momento.

Este planteamiento quizá hubiera permitido alcanzar el objetivo inicial: inaugurar la ampliación el año del centenario. Sin embargo, las estimaciones más recientes sitúan el fin de las obras a finales de 2015, tras significativas demoras provocadas por los desacuerdos sobre quién debía asumir los sobrecostes.

Para entonces, el canal permitirá el tránsito de buques con capacidad para unos 13.000 contenedores (TEU), frente a los 5.000 actuales. Con ello, el tráfico del canal, que supone casi el 5% del comercio mundial, podría casi doblarse.

La opinión completa sobre este tema ha sido publicada en el último número de la revista IESEInsight. Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores pueden acceder al artículo y a otros contenidos premium con sus claves habituales. Si no es su caso, puede suscribirse a la revista o comprar los artículos que le interesen en la web IESE Publishing.

Si quieres mejorar algo, debes investigar sobre ello. Es algo que tienen muy presente los profesores del IESE, que dedican buena parte de su tiempo a realizar estudios sobre cuestiones que afectan a la dirección de empresas. Algunos de estos trabajos se publican en libros, revistas científicas o se presentan en conferencias internacionales.

Durante el curso académico 2013/2014, los miembros del claustro han publicado más de 65 artículos académicos y 10 libros. La escuela también ha organizado simposios y ha participado en numerosos proyectos de investigación internacionales. A continuación, proponemos un repaso por algunos de los más relevantes, agrupados por temas:

Buen gobierno, transparencia y relaciones entre las empresas y sus ‘grupos de interés’

Los escándalos financieros y contables de los últimos años llevan tiempo ocupando la investigación de nuestros profesores. Fernando Peñalva, profesor de contabilidad y control del IESE, ha estudiado su impacto sobre las prácticas de contabilidad de las empresas. En su artículo "Information Consequences of Accounting Conservatism" publicado en la European Accounting Review, explica que el espíritu de la contabilidad conservadora parece querer regresar tras unos años desaparecida. En su opinión, la transparencia no debería ceñirse a la publicación de unos balances realistas, sino hacerse extensiva a todos los procesos de decisión que afecten directamente a los accionistas de la empresa. Y no solo a ellos, sino también al conjunto de la sociedad.

Sobre este modelo de gobierno corporativo, que combina las teorías básicas de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) con la teoría de los grupos de interés (stakeholders), cabe destacar la publicación en Business & Society de "Maximizing Stakeholders' Interests: An Empirical Analysis of the Stakeholder Approach to Corporate Governance" (ver resumen), un trabajo en el que han participado los profesores del IESE Roberto García Castro y Miguel Angel Ariño. Los autores hablan de dos dimensiones distintas del gobierno corporativo: la función de la RSC a nivel del consejo y la que ejercen otras partes interesadas gracias a los nuevos mecanismos de participación. Entre otros, el de las asesorías de voto. En el artículo "Proxy Advisory Firms and Stock Option Repricing" (ver resumen), publicado en el Journal of Accounting and Economics por el profesor del IESE Gaizka Ormazabal, junto con David Larcker y Allan McCall, de Stanford, se analiza si vale la pena dejarse aconsejar por los asesores de voto o proxy advisors, y el beneficio real que estos aportan a los accionistas.

Nuevas dimensiones de liderazgo: global, adaptable y digital

Como no podía ser de otro modo, el IESE ha seguido investigando sobre los requisitos del liderazgo empresarial en el entorno actual. Jordi Canals, director general del IESE y profesor de Economía y Dirección General, publicaba, en el Journal of Management Development, el artículo "Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs Commitment", un trabajo en el que expone las dificultades que tienen muchas empresas para encontrar líderes globales. Canals propone cuatro competencias adicionales a las habituales en cualquier CEO: conocimientos para entender distintos sistemas económicos y sociopolíticos; capacidades de análisis y toma de decisiones complejas; habilidades interpersonales; y actitudes basadas en virtudes clásicas como la humildad.

Uno de los retos del liderazgo global es la gestión de las diferencias culturales. En "Multicultural Validation of a Three-dimensional Framework of Managerial Competencies: A Comparative Analysis of its Application in Asian Versus Non-Asian Countries" (ver resumen), publicado en Asian Business and Management, el profesor del IESE Yih-teen Lee compara, junto a otros investigadores, el peso relativo que tienen las principales competencias directivas y de liderazgo entre países asiáticos y no asiáticos. Aunque su estudio valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala, este revela diferencias en las distintas regiones culturales del planeta.

En este contexto, no es extraño que la adaptabilidad se revele como una de las competencias clave que deben desarrollar los directivos. Una competencia crítica que se analiza a fondo en "Too Much or Too little? A Study of the Impact of Career Complexity on Executive Adaptability" (ver resumen), una investigación en la que ha participado la profesora del IESE Mireia Las Heras y cuyos principales resultados se publicaron en la revista Career International Development.

El perfil de este nuevo líder, global y adaptable, quedaría incompleto sin las "Cinco habilidades del líder digital" que los profesores del IESE Evgeny Káganer y Sandra Sieber, además del colaborador científico Javier Zamora, han identificado como las más necesarias para gestionar la transformación digital de las empresas en este artículo publicado en la revista IESE Insight (ver resumen).

Digitalización y customer empowerment

Precisamente la transformación digital y el "empoderamiento" del consumidor por la popularización de las nuevas tecnologías y las redes sociales han ocupado muchas de las investigaciones de los profesores de Marketing, Sistemas de Información y Dirección estratégica.

La novedad más destacada del curso en este campo es la creación de la cátedra Indra de Estrategia Digital, que dirigirá el profesor Josep Valor. Su actividad está orientada a la generación de ideas para la transformación del sector digital, la movilidad y conectividad 24x7, la innovación y el incremento de la productividad de las empresas a través de tecnologías digitales.

Uno de los temas de mayor interés entre la comunidad científica es el impacto de las redes sociales. Así lo ha puesto de manifiesto el profesor Massimo Maoret, que ha obtenido una beca Marie Curie de la Unión Europea por su proyecto "SocialiseME- Evaluating the impact of socialization tactics, social networks and demographic similarity on newcomers’ organizational socialization and performance in a longitudinal cross-industry data sample".

Los efectos de la transformación digital en la industria sanitaria han sido analizados este año por el profesor del IESE Stefan Stremersch en el artículo "The Effect of Customer Empowerment and Adherence to Expert Advice" (ver resumen), escrito conjuntamente con Nuno Camacho y Martijn G. De Jong, y publicado en el International Journal of Research in Marketing.

En el ámbito de la gestión urbana, y a propósito del advenimiento de las "ciudades inteligentes" (smart cities), hay que destacar la creación del índice IESE Cities in Motion (ICIM), una iniciativa del Centro de Globalización y Estrategia del IESE que dirigen los profesores Joan Enric Ricart y Pascual Berrone.

Rearme ético e impacto social de directivos y empresas

Desde su creación en 1958, los profesores del IESE han estudiado el impacto de las acciones directivas en la empresa y en la sociedad, pero en los últimos años, viendo las causas y determinantes éticos de la crisis financiera, lo han hecho todavía con más énfasis.

Prueba de ello ha sido la XVIII edición del Simposio de Ética, Empresa y Sociedad, que este año ha atraído a ponentes de primer nivel internacional para abordar la necesidad de un rearme ético de la banca, la transparencia en la contabilidad y la inversión responsable (leer noticia).

Entre las investigaciones de miembros del claustro destacan la de Miguel Angel Ariño y David Pastoriza, que han hallado evidencias empíricas de los beneficios del liderazgo ético sobre el capital social de una empresa. En su artículo "Does the Ethical Leadership of Supervisors Generate Internal Social Capital?" (resumen), publicado en Journal of Business Ethics, demuestran que el liderazgo ético de los supervisores tiene mucho que ver con la creación de capital social en la organización, particularmente en tres áreas: confianza, colaboración e implicación.

También resaltaron los trabajos de Josep María Rosanas y la investigadora Natalia Cugueró, que han estudiado cómo introducir el valor de la justicia dentro de los sistemas de control de gestión en el artículo "The Just Design and Use of Management Control Systems as Requirements for Goal Congruence", publicado en Management Accounting Research.

Además, este año ha visto la luz la Social Entrepreneurship and Innovation Platform del IESE. Una plataforma concebida para investigar y dar visibilidad y oportunidades, dentro y fuera del IESE, a las personas interesadas en el emprendimiento social.

Innovar: modelos de gestión y relaciones

Una de las novedades destacadas del curso académico 2013/2014 ha sido la publicación del libro "The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change" (ver resumen), escrito conjuntamente por el profesor del IESE Antonio Dávila y Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University. En este, los autores identifican los modelos de gestión que hacen que algunas empresas innoven de forma radical y otras tengan más dificultades. El volumen ofrece herramientas y marcos de trabajo para construir lo que los autores denominan "corporaciones start-up".

Uno de los factores que favorece la adopción de innovaciones es el tipo de redes interpersonales que se establecen dentro y fuera de las empresas. En el artículo "The Social Underpinnings of Absorptive Capacity" (ver resumen), publicado en la Strategic Management Journal, el profesor Marco Tortoriello muestra la incidencia que tiene la capacidad relacional de las personas sobre la innovación en las organizaciones, en tanto que favorece la capacidad de absorción de nuevas ideas y permite sacar provecho de los conocimientos de los demás.

Sectores en proceso de cambio

Además de los conceptos de management, los profesores investigan también la evolución de algunos sectores empresariales especialmente tocados por los vientos de cambio. En particular, tres sectores han acaparado máxima atención este curso: el de la banca y las finanzas, el del comercio y la distribución, y el del sector sanitario.

• Banca y sector financiero

Los efectos globales de la crisis financiera y la ola de reformas desencadenada han impulsado la investigación y el debate académico. Por ejemplo, en "Good for One, Bad for All: Determinants of individual versus systemic risk" (ver resumen), publicado en la revista Journal of Financial Stability, Miguel Antón y Christopher Polk analizan por qué lo que fortalece a un banco puede debilitar el sistema financiero. En "Connected Stocks" (ver resumen), publicado en Journal of Finance, los mismos autores estudian los efectos de la correlación entre determinadas operaciones financieras.

Finalmente, el artículo del profesor Xavier Vives, "Strategic Complementarity, Fragility, and Regulation" -a punto de ver la luz en Review of Financial Studies- trata sobre la fragilidad del sistema y las opciones para evitar un nuevo cataclismo a través de la regulación.

• Distribución y comercio

Sobre los cambios en la industria del retail, el auge de la distribución multicanal y la incipiente recuperación del consumo minorista, hay dos nuevas referencias obligadas del profesor José Luís Nueno: el libro "El regreso del consumidor" (leer resumen), publicado por AECOC, y su estudio "El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal" (leer resumen), en el que el profesor de Marketing del IESE apunta hacia dónde se dirige el comercio detallista.

• Sector sanitario

El curso 2013/2014 se cierra con la puesta en marcha de dos iniciativas relevantes. Por un lado, la Cátedra Jaime Grego de Gestión Sanitaria, que dirigirá la profesora del IESE Núria Mas y cuya investigación girará en torno a la economía de la salud y la generación de nuevos marcos para la innovación y la gestión sanitaria en empresas, instituciones y agentes del sector.

Por el otro, la participación del IESE en el programa ALFRED, un ambicioso proyecto financiado por la Unión Europea que tiene como objetivo el desarrollo de un "asistente personal e interactivo para la vida independiente y el envejecimiento activo". En él están implicados Magda Rosenmoller y Jaume Ribera, directores académicos del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario (CRHIM) del IESE.

Acordar los términos de un contrato en el mínimo tiempo posible sería lo ideal, ya que en el mundo de los negocios el tiempo es oro. Pero, ¿hasta qué punto condiciona la relación previa entre las partes contratantes estas negociaciones? Que haya una alianza entre las partes a largo plazo, ¿facilita o dificulta la negociación?

Según una investigación realizada por África Ariño, profesora del IESE, el colaborador científico Joan Jané y los autores Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer, la existencia de una relación previa es un condicionante a la hora de negociar. Durante un tiempo, facilita las negociaciones, pero después tiende a ralentizarlas, un efecto que gráficamente presenta forma de "U".

Esta es una de las conclusiones que presentan en su artículo "Contracts, Negotiation, and Learning: An Examination of Termination Provisions", publicado en Journal of Management Studies.

Para ahondar en las causas de este fenómeno, los autores analizaron tres tipos distintos de cláusulas de terminación de un total de 92 acuerdos formalizados por 37 de los proveedores logísticos más importantes de Europa. Al estudiar el detalle de determinadas provisiones descubrieron que la experiencia acumulada en las alianzas a largo plazo puede llevar a los socios a ser más cautelosos en algunas áreas y aumentar el nivel de detalle en ciertas provisiones.

El origen de la "U"

¿Y por qué la relación previa entre los socios pasa a ralentizar las negociaciones en lugar de agilizarlas? Los autores apuntan tres posibles causas:

1. Cuando los socios llevan cierto tiempo trabajando juntos es más probable que surjan problemas que no se habían previsto al inicio;
2. La confianza y el entendimiento fruto de los años de relación entre los socios constituyen un recurso valioso que quieren proteger, por lo que invierten más tiempo y esfuerzo en la negociación;
3. La duración de la relación conlleva que se identifiquen nuevas áreas en las que colaborar y las alianzas se amplían, aumentando así la complejidad y, consecuentemente, duración de los contratos.

El tiempo de negociación es, pues, un indicador de lo que los socios han aprendido en anteriores relaciones. Así, el estudio corrobora el valor de las alianzas como motor de eficiencia y crecimiento.

Más información en IESE Insight

El despegue del comercio electrónico y la popularización de la tecnología digital han cambiado nuestra manera de entender las compras. Así se puso de manifiesto durante el I Encuentro de e-Commerce organizado por el IESE y OMD Resolution el pasado mes mayo. Estas son algunas de las tendencias que apuntaron sus protagonistas:

1. Auge de las monedas virtuales y los préstamos entre particulares
Aunque la tarjeta de crédito o débito sigue siendo el método de pago mayoritario —se utiliza en un 76 por ciento  de las transacciones—, crecen los medios de pago alternativos, como PayPal; los modelos de negocio basados en préstamos entre particulares, como Lending Club; y el uso de las monedas virtuales como BitCoin, la “criptomoneda” que ya utilizan a diario más de 200.000 usuarios en todo el mundo.

Estos nuevos métodos de pago suponen todo un reto para los intermediarios financieros tradicionales, aunque muchos de ellos siguen necesitando del respaldo de una cuenta bancaria o de una tarjeta. Aun así, ellos también están desarrollando sus propias fórmulas para facilitar las transacciones online. El objetivo compartido, por unos y otros, es el mismo: reducir las tasas de abandono en las tentativas de compra por Internet e impulsar las ventas dándole el espaldarazo definitivo al pago mediante el móvil.

Brock Pierce, co-fundador y presidente de GoCoin y Syndicate Manager de BitCoin:
“BitCoin es como el dinero en efectivo. Es un servicio completamente transparente. Cada transacción, cada monedero, es público. El fraude es imposible”.
“Hay oportunidades enormes en el segmento de los micropagos”.

Pilar Aurrecoechea, directora de Servicios Financieros de Telefónica:
“No solo está en juego el mercado de los pagos online, sino también la captura de datos (Big Data) y la relación con los clientes”.
“La relación con los comerciantes es importante y muchos de estos nuevos métodos y aplicaciones se están aprovechando de todo el trabajo y la infraestructura creada por la banca para los pagos con tarjeta de crédito, después de décadas de investigación”.

2. Crear una experiencia de compra única a través de múltiples canales
Si los consumidores son multicanal, multipantalla y multiformato, las marcas que quieren llegar a ellos también deben serlo. Y eso vale tanto para las empresas como para las agencias de comunicación y de medios que gestionan su publicidad. El cliente “simultanea” los canales online y offline: se conecta a través de la web, de Facebook o de aplicaciones móviles, pero sigue yendo a las tiendas físicas; compra online, pero quiere poder recoger su pedido o devolverlo en la tienda de su barrio; utiliza el móvil para chatear en las redes mientras mira la televisión, etc. Las empresas deben adaptarse, apostando por la integración multicanal (tanto a nivel operativo, como de comunicación) y ser capaces de ofrecer la mejor experiencia de compra, sea cual sea el canal elegido.

Roger Graell, e-Shop Manager de Mango:
“Es mi cliente. No importa dónde o cómo compre. Lo importante es que la experiencia de compra sea satisfactoria, sea cuál sea el canal elegido. La clave está en la marca y en la confianza que genera: eso es lo que más cuidamos. ”
“De lo que se trata es de facilitarle la vida al cliente y de darle el mayor abanico de opciones posible.”

Paul Rogowski, director de operaciones de LaModa.ru:
(Al revés que Mango, empezaron siendo un negocio de fast fashion (“moda exprés”) puramente online, pero ahora están empezando a abrir sus primeros showrooms físicos).
“Había una demanda concreta de un canal offline. Detectamos que a un 15 por ciento de nuestros clientes les gustaría poder ir a un establecimiento físico para poder ver y probarse las prendas de ropa.”
“Lo importante es conseguir actividad en ambos entornos, para que uno no ‘canibalice’ al otro”.

3. La tienda física se hace tecnológica
La tecnología está redefiniendo el retail, no solo en el canal online, también en los establecimientos físicos. De un lado, se están ideando distintas aplicaciones para redirigir el tráfico de clientes hacia las tiendas físicas. De otro, la tecnología entra en las tiendas para animar la compra o medir el comportamiento y el volumen de clientes mediante el uso de nuevos dispositivos (pantallas táctiles, sensores o balizas -beacons- que se comunican por bluetooth con el cliente para enviarle información y ofertas personalizadas o aplicaciones con mapas y diagramas para orientar al cliente).

Guillaume Bacuvier, Managing Director de Customer solutions and Innovation (SEEMEA) de Google:
“El objetivo es hacer de cada consumidor una diana con el uso de anuncios contextuales, navegación en tienda, etc.”

4. El fenómeno de la “shared economy”
Menos “poseer” y más “compartir” es la base de los nuevos negocios online basados en la shared economy (economía compartida). Un fenómeno social ha despegado en los últimos dos años. En parte, por la crisis, que ha favorecido el intercambio entre particulares y el uso compartido de los recursos: casas, coches, dinero, servicios profesionales... Aunque muchos empezaron en esto para reducir gastos u obtener fuentes de ingresos alternativas, ahora siguen con ello por convicción. Compartir está de moda, pero también es el futuro porque es eficiente, sostenible y barato.

Jeroen Merchiers, Director general de Airbnb para España y Portugal:
“Estamos ante un cambio de paradigma: el que consume también produce.”
“En Barcelona en los últimos doce meses hemos generado 128 millones de euros con el negocio directo más el inducido. Los turistas alojados por Airbnb gastan 263 euros de media en el barrio, con lo que contribuyen a la dinamización del comercio de proximidad”.
“Las 10.000 familias que tenemos en la ciudad ganan de media 221 euros al mes a través de Airbnb. De ellos, el 53 por ciento de los anfitriones dicen que Airbnb les ha permitido seguir en su casa.”

Pierre-Dimitri Gore-Coty, Director regional de Uber para el Norte y Oeste de Europa:
“La clave está en construir la confianza necesaria para convencer al usuario de las garantías de tu servicio. Algo que Uber consigue mediante la previa cualificación de sus conductores, con un sistema de rating en que chófer y usuario se valoran mutuamente, y con la cobertura de un doble seguro: uno privado y otro, muy moderno, basado en el peer to peer (de igual a igual).

5. Retos para la logística: superurgencia, nuevos puntos de entrega y recogida, y tecnología
Las empresas de transporte y mensajería son de las más impactadas por el comercio electrónico. Viven una doble presión: el consumidor final quiere todas las facilidades en la entrega y precios muy ajustados; y las tiendas esperan de ellas que les ayuden a evitar o minimizar las incidencias en las entregas, pues las devoluciones suponen un auténtico quebradero de cabeza y un coste adicional. Para hacer frente a estos retos, las empresas del sector están explorando fórmulas innovadoras, más rápidas, flexibles y eficientes. Entre ellas, entregas superurgentes (en el mismo día, en fines de semana, nocturnas), segmentación por el valor de la mercancía del tipo de servicio y velocidad que se ofrece (low cost Vs. premium deliveries), fórmulas para reducir el coste de las entregas o aumentar su eficiencia (tarifas planas, sistemas de venta “click & collect”, puntos de entrega y de recogida automatizados, uso de drones para tareas de logística y transporte, etc.).

Yves Delmas, Presidente de Seur:
“Existen cuatro grandes retos que, al mismo tiempo, son los factores de éxito para las empresas de transporte y de mensajería: flexibilidad, velocidad, integración y precio.”

6. El móvil: el rey de los dispositivos
Según Forrester, en cuatro años las compras online realizadas desde móviles y tabletas se habrán duplicado. En el 2018 alcanzaran los 293.000 millones de dólares en Estados Unidos, frente a los 114.000 estimados para este año. El servicio que se ofrece en movilidad debe responder a las necesidades del usuario en ese contexto y ser capaz de aprovechar las grandes posibilidades de la geolocalización, la publicidad contextual, el escaneo de productos físicos con el móvil, la realidad aumentada o la interacción del móvil con otros dispositivos (la televisión, el ordenador o hasta las Google Glass).

Francisco Hortigüela, Communication and Corporate Affairs Director de Samsung Electronics:
“En tecnología móvil todo es posible. En la última Superbowl, por primera vez, los espectadores pudieron hacer el pedido de las prendas H&M anunciadas por David Beckham en televisión directamente desde sus móviles”.

El 15 de agosto se celebra el centenario de la apertura del canal de Panamá, cuya construcción se consideró la más arriesgada y la de mayor complejidad tecnológica de su época.

Jaume Ribera, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE y titular de la Cátedra Port de Barcelona de Logística en CEIBS (China), afirma que tanto los dos proyectos que culminaron en su inauguración en agosto de 1914, como las actuales obras de ampliación, ofrecen interesantes lecciones sobre cómo afrontar y gestionar una empresa de esta envergadura.

El canal fue la culminación de dos intentos en un periodo en el que empezaba a desarrollarse la gestión científica de proyectos. El primero, dirigido por Ferdinand de Lesseps, carecía de una gestión adecuada del riesgo, principal motivo de su fracaso. En cambio, el segundo, impulsado por Estados Unidos, alcanzó su objetivo gracias a una gestión científica basada en hechos y evidencias, no en supuestos.

En 1879, una década después de completar el canal de Suez, se organizó un congreso internacional que se celebraría en París para dar forma al proyecto. A propuesta de Lesseps, se aprobó la construcción de un canal sin esclusas, muy similar al de Suez, a pesar de que casi todos los ingenieros presentes, conocedores de los aspectos técnicos, votaron en contra.

En 1881 se iniciaron las obras sin contar con un plan detallado. Pero pocos años después Lesseps tuvo que admitir la necesidad de esclusas, tal como habían defendido los ingenieros, y la falta de financiación adicional le llevó a liquidar el proyecto en 1889 con un saldo de más de 20.000 muertos, la mayoría a causa de la malaria y la fiebre amarilla, y un coste incurrido de 300 millones de dólares.

Su estrepitoso fracaso hace evidente la necesidad de una planificación y un análisis de riesgos previos al inicio de un proyecto, y que los aspectos técnicos deben ser decididos por expertos, ya que la democracia de voto en un congreso es un mal sustituto de un estudio técnico adecuado.

El segundo proyecto fue comandado primero por John Wallace y después por John Stevens, un director de proyectos experimentado que impuso una gestión científica. Para él, los males en Panamá eran tres: malaria, fiebre amarilla y falta de confianza. Para lidiar con los dos primeros se encomendó a un médico especializado y el tercero lo solventó con una descomposición y planificación minuciosas de las actividades necesarias. Tras la dimisión de Stevens en 1907, George Goethals fue el encargado de completar las obras.

Dos lecciones de su gestión son la necesidad de crear un entorno de trabajo seguro y la importancia de dividir los proyectos complejos en actividades que se puedan delegar y entender por aquellos que tienen que ejecutarlas.

Por desgracia, un siglo después la gestión de proyectos sigue sin estar libre de aristas, como muestran los recientes problemas en la ampliación del canal, aprobada en 2007 por la Autoridad del Canal de Panamá (ACP).

La propuesta ganadora para la construcción del tercer juego de esclusas, la parte más importante del proyecto, fue la del grupo liderado por la española Sacyr, que obtuvo la mayor puntuación en el ámbito técnico con un presupuesto inferior al previsto por la ACP. La realidad ha evidenciado las deficiencias de un sistema de adjudicación de proyectos que premia a quien presenta la oferta más baja en precio y con las especificaciones técnicas más elevadas, es decir, lo que el resto de empresas ven inviable.

Los enfoques de riesgo compartido entre el licitador y las constructoras, en cambio, resultan en proyectos en los que los intereses de todas las partes están más alineados. Como consecuencia, se dedica más esfuerzo a su ejecución y a la resolución técnica conjunta de los problemas que van apareciendo y mucho menos a las batallas legales sobre quién debe asumir los sobrecostes de aquellos aspectos que se definieron mal o que no se ofertaron bien en su momento.

Este planteamiento quizá hubiera permitido alcanzar el objetivo inicial: inaugurar la ampliación el año del centenario. Sin embargo, las estimaciones más recientes sitúan el fin de las obras a finales de 2015, tras significativas demoras provocadas por los desacuerdos sobre quién debía asumir los sobrecostes.

Para entonces, el canal permitirá el tránsito de buques con capacidad para unos 13.000 contenedores (TEU), frente a los 5.000 actuales. Con ello, el tráfico del canal, que supone casi el 5% del comercio mundial, podría casi doblarse.

La opinión completa sobre este tema ha sido publicada en el último número de la revista IESE Insight. Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores pueden acceder al artículo y a otros contenidos premium con sus claves habituales. Si no es su caso, puede suscribirse a la revista o comprar los artículos que le interesen en la web IESE Publishing.