Exceso de horas de trabajo –que no horas extra-, normas draconianas, talleres clandestinos… son algunas de las cosas que nos vienen a la mente cuando se habla de trato laboral “inhumano”. Sin embargo, ¿sabemos en qué consiste el “trato humano”?

El reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo son dos de las actitudes en las que se debe basar el “trato humano de calidad” (THC). En el artículo "Human Quality Treatment: Five Organizational Levels", publicado en Journal of Business Ethics, el profesor de Ética empresarial del IESE, Domènec Melé, presenta un marco para “un trato humano de calidad” que los directivos pueden utilizar para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".

Partiendo de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva y no solo un complemento, este marco incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Cinco niveles

En su artículo, Melé clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles y profundiza tanto en las características de cada uno de ellos, como en el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados: 

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción; 
2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico; 
3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos y se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Esta cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad; 
4. El cuidado -que no sentimentalismo- va más allá de estos requisitos éticos mínimos. Consiste en mostrar preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas, por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar dificultades de cualquier tipo; 
5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma. Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde las personas se desarrollen.

Más información en IESE Insight

Estabilizar el sector bancario. Este es el objetivo de la ola de reformas que ha tenido lugar tras la crisis financiera mundial de Basilea III, más centradas en garantizar la solvencia de los bancos de forma individual que en prevenir los contagios y la transferencia del riesgo entre ellos, podrían agravar el riesgo sistémico.

En el artículo "Good for one, bad for all: Determinants of individual versus systemic risk", publicado en Journal of Financial Stability, Germán López Espinosa, Antonio Rubia, Laura Valderrama y el profesor del IESE Miguel Antón revelan los conflictos de las medidas "microprudenciales" (que mitigan el riesgo individual de los bancos) y las "macroprudenciales" (que reducen el riesgo sistémico).

Los errores de Basilea III

Tras la crisis financiera global, el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (CSBB) elaboró el conjunto integral de reformas, conocido como Basilea III, con el objetivo de fortalecer a los bancos ampliando las exigencias de capital y liquidez.

Este comité adoptó medidas complementarias para prevenir el riesgo sistémico, entre las cuales proponía una metodología para identificar los bancos importantes desde un punto de vista sistémico y calibrar la capacidad adicional de absorción de pérdidas que debían tener.

Dicha metodología contempla el tamaño, nivel de interconexión, complejidad, alcance global de las entidades y existencia de sustitutos que puedan prestar sus servicios. El sistema otorga a todos estos aspectos la misma importancia e, implícitamente, los considera independientes.

Según los autores, el enfoque del CSBB es erróneo y la regulación debería contemplar tanto el riesgo individual de los bancos, como el que entrañan conjuntamente con otras entidades. Para corroborar esto, los autores han examinado, a partir de una muestra de 47 grandes bancos internacionales entre 2001 y 2010, cómo los factores sistémicos elegidos por el CSBB contribuyeron al riesgo individual y al contagio en el sector.

Cómo medir el riesgo

Los autores han identificado los factores que determinan el riesgo sistémico a partir de las características específicas de cada banco, como el modelo de financiación, la compraventa de activos financieros, la exposición internacional y la gestión de la liquidez.

Los autores concluyen que dos variables relacionadas con la deuda -el riesgo de financiación (medido por la financiación mayorista a corto plazo) y el ratio de créditos sobre depósitos- influyen considerablemente en el riesgo sistémico.

Y lo mismo sucede con dos variables relacionadas con el activo: el modelo de negocio (medido por el ratio de beneficios en la compraventa de activos financieros sobre ingresos netos) y la exposición internacional (medida por el ratio de activos en el extranjero sobre los activos totales).

Sin embargo, por sí solas, ni la banca de inversión (centrada en los beneficios de la compraventa de activos financieros) ni la diversificación internacional bastan para desestabilizar el sistema: es la interacción entre ambas lo que aumenta la inestabilidad.

Implicaciones regulatorias

Su artículo revela la conveniencia de equilibrar los factores que determinan el riesgo de un banco y del sistema en su conjunto.

El único que parece incidir en el mismo sentido en ambos niveles de riesgo es el ratio de créditos sobre depósitos. Por ello, una política microprudencial que limite la actividad de los bancos en función de dicha relación podría complementar el enfoque macroprudencial de la regulación financiera.

En cambio, el modelo de negocio y la gestión de la liquidez tienen efectos opuestos en el riesgo de un banco y el sistémico. Cuanto mayor es la actividad en banca de inversión, menor es la probabilidad de impago de un banco. Y lo mismo ocurre con la gestión de la liquidez descentralizada. Pero, a su vez, ambas actividades incrementan el riesgo sistémico.

A tenor de estos resultados, los autores creen que convendría ser más prudentes al diseñar estándares regulatorios para incrementar la fortaleza del sistema bancario en su totalidad. La regulación macroprudencial no solo debería hacer hincapié en aumentar las medidas microprudenciales, sino también en facilitar una transferencia eficiente del riesgo entre las instituciones financieras.

Más información en IESE Insight

Unos 70 estudiantes del programa MBA de algunas de las escuelas de negocios europeas más prestigiosas asistieron al Career Expo del IESE, que tuvo lugar en el campus de Nueva York el pasado 25 de agosto. Participantes de London Business School, IESE, HEC, Oxford Said, Rotterdam School of Management y SDA Bocconi coincidieron con representantes de las empresas Bain & Co., Altair Management Consulting, Emerson, Liberty Mutual, Deloitte, Cognizant e Infosys, entre otras multinacionales. Los responsables de contratación mantuvieron reuniones individuales con los estudiantes a lo largo del día.

Los MBA congregados en el Career Expo proceden de los más diversos países: el 45% de Estados Unidos, el 20% de Canadá, el 22% de Europa Occidental, el 7% de Asia, el 4% de Latinoamérica y el 2% restante, de Europa del Este. Casi un 90% de ellos habla, por lo menos, tres idiomas.

El formato del Career Expo se ha convertido en un estandarte de los eventos de Career Services del IESE que se celebran fuera de su campus de Barcelona. Con este tipo de eventos, los recruiters internacionales consiguen un acceso fácil a talento preparado para desempeñar puestos directivos globales en un contexto intercultural.

“En un mundo empresarial cada día más global, el IESE se preocupa por los intereses de contratación de empresas y directivos. Por un lado, que los recruiters puedan contratar líderes globales y, por otro, que los estudiantes de MBA –que cada vez son más flexibles y están más abiertos a la movilidad–dispongan de más opciones de empleo”, asegura el director de Career Services del IESE, Javier Muñoz. “Tenemos personal de Career Services situado en lugares estratégicos de todo el mundo, y actuamos en función de los informes que nos envían los recruiters y el personal de Recursos Humanos con los que trabajamos”, añade.

En próximos meses se celebrarán nuevas ediciones del Career Expo. El Latin America Career Fair, que organizan conjuntamente IESE Business School e INSEAD, tendrá lugar en Londres los días 11 y 12 de octubre de este año. En el evento, que se centrará en los candidatos latinoamericanos, participarán empresas como Latam Airlines, Brazil Foods, Votorantim Cimentos, L’Oréal, Johnson & Johnson, Itau, AB Inbev, Credicorp e Integration Consulting. Asimismo, acudirán recruiters que viajarán desde Latinoamérica para reunirse con unos 150 estudiantes latinoamericanos que estudian en Europa, pero cuyo objetivo es regresar a sus países natales de la mano de empresas punteras. También está prevista la Asia Career Fair, que se celebrará el 1 de noviembre de 2014 en Londres.

El campus del IESE en São Paulo acogerá esta semana a unos 35 estudiantes del programa MBA en un módulo de dos semanas sobre cómo hacer negocios en Brasil y las oportunidades que ofrece América Latina. Este módulo incluye tanto clases intensivas diseñadas para iniciar a los participantes en el contexto empresarial de esta economía emergente, como el novedoso "Brazil projects" que les permitirá ahondar en el mercado del país.

Con el fin de complementar lo aprendido en clase, los estudiantes tendrán la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos en proyectos de consultoría reales de compañías como Aoka, Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal, Latam Airlines Group, Coca-Cola FEMSA e IBOPE Media. El objetivo de esta experiencia es que los estudiantes propongan soluciones factibles a los problemas reales de estas empresas.

El "Brazil projects" lleva funcionando desde julio. Los MBAs han recibido sesiones informativas sobre los retos a los que se enfrentan las empresas y sobre los que han elaborado un informe contextual preliminar. A partir de este trabajan en el proyecto por grupos, y durante el trimestre de otoño en Barcelona deben presentar un informe final.

En opinión de Antonio Wanderley, Chief Marketing Officer de IBOPE Media, "uno de los mayores retos a los que se enfrenta Brasil a día de hoy es el de desarrollar el talento. Con este proyecto, estamos invirtiendo en oportunidades de desarrollo profesionales para estudiantes de MBA que trabajarán con nosotros con el objetivo de hacer frente a los desafíos que afronta nuestra empresa".

Aprendizaje experiencial y global

Según el profesor del IESE Paulo Rocha e Oliveira, responsable de este módulo, "el aprendizaje experiencial tiene múltiples ventajas: los participantes no solo aplican lo aprendido en clase en un caso de negocio real, sino que también deben enfrentarse a la realidad de los datos contradictorios e inciertos, las políticas complejas, la diferencia entre mercados, los problemas de infraestructura y distribución, entre otros. En definitiva, es una gran oportunidad para adquirir un profundo conocimiento de la región".

El de São Paulo es uno de los cuatro módulos optativos internacionales junto a los de Nueva York, Shanghái y Nairobi, que también acogen a estudiantes de MBA que buscan adquirir, de primera mano, conocimientos sobre la realidad empresarial de estos lugares.

El mundo de los negocios es cada día más complejo. Se necesitan profesionales de la dirección de alto nivel, capaces de lidiar con realidades muy específicas pero con una mentalidad global. El Executive MBA (EMBA) del IESE, un programa bilingüe impartido a tiempo parcial en español e inglés en tres campus (Madrid, Barcelona y São Paulo), es la solución formativa idónea: permite hacer compatible la experiencia de un MBA de primer nivel con el desarrollo de un profesional en activo.

Esta semana arrancan en Madrid y Barcelona las nuevas ediciones del EMBA, mientras que en São Paulo el máster se inició el 8 de agosto. Por primera vez, el programa ofrecerá asignaturas optativas para las tres semanas intensivas del segundo curso. En concreto, los alumnos dispondrán de cinco opciones de entre las cuales deberán escoger tres:

• Semana intensiva en el IESE de Nueva York con el módulo Wall Street & Management;
• Semana intensiva en el CEIBS de Shangái sobre Managing Global Operations and China Globalization and The World;
• Semana intensiva en el ISE de Sâo Paulo sobre Doing Business in Latin-America and Cross-Cultural Management;
• Programa de Simulación de Dirección Ejecutiva (EXSIM) en Madrid o Barcelona, en el que los participantes pueden formar parte del equipo de dirección de una empresa y tomar decisiones sobre la estrategia y las operaciones de la misma;
• Módulo de asignaturas electivas (Emprendimiento II, Banca de inversión y derivados, Estrategia comercial y Derecho mercantil) en los campus de Madrid y Barcelona.

Perfil de la clase

La edad media de estos estudiantes es de 32 años y generalmente tienen una experiencia profesional acumulada de 7,5 años. La mayoría de los participantes cuenta con estudios previos de ingeniería (39%) o de economía (37%) y representan prácticamente todos los sectores del mundo de la empresa, desde la industria y la energía (27%), hasta la consultoría (17%) o la banca y los servicios financieros (16%). Cada año, un total de 275 alumnos cursa el EMBA del IESE en los campus de Madrid, Barcelona o São Paulo.

La vuelta al trabajo tras el receso estival nunca fue fácil. Un aterrizaje progresivo, con tiempo para organizar los asuntos pendientes y para reflexionar sobre temas de fondo de la dirección de empresas, ayuda. Para ayudaros a "reconectar" os proponemos un repaso por los diez artículos que más atención suscitaron entre los lectores de IESE Insight durante el último curso académico.

1. Herramientas para tomar mejores decisiones
   Decidir con buen criterio no garantiza el acierto. Pero hacerlo con un cierto método, utilizando herramientas y estrategias prácticas como las que el profesor del IESE Rafael de Santiago describe en este artículo, aumenta las probabilidades de éxito.
2. Cinco consejos para ser un líder positivo
   El liderazgo positivo explica por qué algunas empresas, aun en las condiciones económicas más adversas, son capaces de registrar unos resultados excepcionalmente buenos. Este artículo del profesor de la Universidad de Michigan Kim Cameron explica cómo crecerse ante la dificultad mediante el management positivo.
3. Ciudades inteligentes, progreso sostenible
   Masificación, movilidad y contaminación son solo algunos de los grandes retos que se les plantean a las urbes modernas. En este artículo, Joan Enric Ricart, Pascual Berrone y José Manuel Barrionuevo proponen una metodología para la planificación estratégica de las smart cities, llamadas a convertir los desafíos en oportunidades de crecimiento y desarrollo.
4. Cinco habilidades del líder digital
   La creciente densidad de las conexiones digitales está redefiniendo las fronteras de la competencia y las fuentes de valor para el cliente. Este fenómeno exige nuevas estrategias de negocio y cambios en las prácticas y las estructuras de las organizaciones. Los profesores Sandra Sieber, Evgeny Kaganer y Javier Zamora identifican las competencias que caracterizan al líder que necesita su organización para afrontar con éxito la inevitable transformación digital.
5. Cómo lograr autoridad y no perderla
   Para hacer su trabajo y alcanzar ciertos objetivos, los líderes tienen que influir en otros. A partir de la investigación en el campo de la psicología y el comportamiento organizacional, el profesor Sebastien Brion identifica seis pasos para ganar poder, en el sentido de controlar un recurso valioso del que dependen otros, y usarlo en beneficio de toda la organización.
6. Los beneficios de la atención plena
   La práctica del mindfulness o cultivo de la atención plena, por la que ya han apostado reconocidas multinacionales, se ha revelado como un método útil para superar la dispersión mental a la que todos estamos expuestos en la era del multitasking y de la multipantalla. Alberto Ribera y José Luis Guillén analizan los efectos positivos de la atención plena en el individuo y los beneficios para la organización en su conjunto.
7. El trabajo en equipo empieza en la alta dirección
   Aunque la soledad del líder se da por descontada, cada vez más investigaciones demuestran que un equipo directivo integrado y capaz de trascender la sala de juntas puede provocar una reacción en cadena que aumente la energía productiva de toda la organización. La profesora Anneloes Raes invita a los líderes a hacerse unas cuantas preguntas clave dirigidas a mejorar su flexibilidad cognitiva, negociación integradora, influencia mutua y creatividad.
8. Seis prioridades para la agenda del consejo
   El papel del consejo sigue en el centro del debate. Toca aprender de los errores cometidos y reorientar sus funciones hacia la verdadera esencia de su cometido: apuntalar el éxito a largo plazo de la empresa. El profesor del IESE Jordi Canals identifica los seis puntos clave en la agenda ideal de todo buen consejo.
9. El declive de las calles comerciales
   Imprescindible para entender por dónde se mueve el consumidor de hoy. Si se siente un poco perdido ante los nuevos hábitos de compra, y si conceptos como pop-up store, showrooming, click & collect o flagship le dicen poco o nada, necesita urgentemente leer este artículo del profesor José Luis Nueno para ponerse al día.
10. Tres modelos de gestión del conflicto organizativo
    Aunque el conflicto es inherente a toda actividad humana, muchas veces hacemos como si no existiera. Kirstie McAllum ofrece un análisis de tres tipos de sistemas para reducir, mitigar o resolver los conflictos que puedan surgir en la empresa. Porque los conflictos son inevitables, e incluso deseables: más vale un conflicto que aflora que uno que se enquista.

IESE Insight es una revista de management trimestral. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

El claustro del IESE continúa ampliándose. El curso 2014-2015 se inaugura con tres nuevas incorporaciones en los departamentos de Dirección financiera y de Dirección de personas en las organizaciones. Los nuevos profesores refuerzan el cariz internacional de la escuela, que ya cuenta con 104 profesores de 31 nacionalidades a tiempo completo.

Tres jóvenes talentos

Christian Eufinger, doctorado en Finanzas por la Universidad Goethe en Frankfurt e investigador invitado de la Wharton School de la University of Pennsylvania en 2013, se incorpora como profesor adjunto del departamento de Dirección financiera.

Eufinger, de origen alemán, está especializado en la intermediación financiera, las finanzas corporativas, el gobierno corporativo y la microeconomía aplicada. En concreto, ha realizado investigaciones teóricas y empíricas sobre los fundamentos microeconómicos de los mercados interbancarios, la interacción entre la estructura de capital de los bancos y las opciones de inversión, la regulación y el gobierno corporativo de la banca y los canales a través de los cuales los intermediarios financieros influyen en la economía real.

Otro de los departamentos que refuerza su claustro es el de Dirección de personas en las organizaciones. A él se incorporan Echo Yuan Liao, de nacionalidad china, y Raphael Silberzahn, alemán.

Echo Yuan Liao es doctora en Negocios internacionales por la Beedie School of Business, Simon Fraser University, y con un MPhil en Psicología por la Universidad China de Hong Kong. Yuan Liao ha sido investigadora invitada en la School of Management de la University of New South Wales Business School en Sídney antes de incorporarse al IESE. Además, ha impartido clases en la Simon Fraser University y el Justice Institute of British Columbia en Vancouver.

Sus áreas de investigación engloban la dirección intercultural, la inteligencia cultural y el multiculturalismo, centrándose especialmente en cómo mejorar la colaboración entre personas en un entorno laboral culturalmente diverso.

Por su parte, Raphael Silberzahn es doctor en Administración de Empresas en la Judge Business School de la University of Cambridge y MPhil en Innovación, Estrategia y Organización por la University of Cambridge. Antes de emprender sus estudios posgrado, trabajó como asesor ejecutivo del Consejero Delegado de una multinacional y como responsable de proyectos globales de tecnología de la información en Alemania y la India.

Sus investigaciones cubren aspectos de psicología, dirección y cultura, centrándose específicamente en cómo los factores cognitivos implícitos afectan a las interacciones entre personas.

Adjudicar una subasta de proveedores no es tarea fácil. Los directores de compras deben escoger a los más económicos sin que los suministradores habituales desistan de acudir a futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas, por otros nuevos. No obstante, esto supone ciertos costes que se derivan de los controles que deben realizarse, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales, evitando así los costes que implica validar a nuevos proveedores.

Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil. En su artículo "Split-Award Auctions for Supplier Retention", publicado en la revista Management Science, los autores proponen un modelo de subastas repartidas en las que, a diferencia de las de un único adjudicatario, el precio ofertado determina qué parte del pastel corresponde a cada uno de los proveedores.

El modelo propuesto–el cual contiene fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo- beneficia tanto al cliente como a los proveedores y a la cadena de suministro en su conjunto.

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si el número óptimo es de X proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca.

2. Es importante calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores. En teoría, una base más amplia posibilitaría subastas más competitivas, pero, en realidad, el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, puesto que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje y esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El director de compras evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más frecuentemente que con el método de un único adjudicatario.

A pesar de todas estas ventajas, este modelo de subastas repartidas no es útil en los sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Más información en IESE Insight

¿Cómo comprará el consumidor de después de la crisis? ¿Cómo está cambiando el big data los modelos de negocio de distintos sectores? ¿Cuáles serán los países más atractivos para exportar alimentos y bebidas?

En el IESE intentamos dar respuestas a las preguntas que se plantea cada sector a través de los Encuentros Sectoriales, unos eventos en los que empresarios y expertos internacionales debaten sobre las perspectivas de futuro de cada sector y dibujan sus retos y tendencias más importantes.

Por primera vez, la escuela pone a disposición de la comunidad empresarial resúmenes con las ideas más importantes que se desprendieron en los encuentros del último curso académico. Diez de ellos están ya disponibles aquí.

Automoción: bajo el signo de la nueva movilidad

La aparición de nuevas formas de movilidad, como el uso compartido de automóviles, el aparcamiento on-the-go (sobre la marcha) y otros servicios de valor añadido son algunas de las oportunidades que despuntan en el sector de la automoción. Por otra parte, los fabricantes y distribuidores se enfrentan a retos como el acceso restringido al crédito, la necesaria conectividad -para alcanzar el pleno potencial de la movilidad y los nuevos modelos de negocio- y el difícil despegue de las ventas del vehículo eléctrico para el gran público. Descargar el resumen

Alimentación y bebidas: nuevas oportunidades para mercados maduros

La internacionalización del sector se ha consolidado como tendencia en los últimos años con Estados Unidos, China y Alemania a la cabeza de las oportunidades de exportación. Sin embargo, se perfilan otras tres palancas de crecimiento de este sector: la integración (entendida como la consolidación en grupos más grandes), la innovación más allá del producto (en modelos de negocio, alianzas estratégicas y comunicación) y la implicación con otros sectores económicos (agricultura, distribución, etc.). Descargar el resumen

Banca: más solvente y cercana al cliente

Mientras prosigue su camino de saneamiento y de avance hacia la unión bancaria europea, los bancos se enfrentan a retos como la llegada de nuevos jugadores, la incorporación de medios de pago a través de las tecnologías móviles y, en general, la gestión del cambio digital. Descargar el resumen

Seguros: la oportunidad demográfica

Con el cambio demográfico, las compañías de seguros están llamadas a repensar su papel. La falta de sostenibilidad del sistema sanitario y de pensiones las convierte en un actor fundamental para garantizar las prestaciones de los ciudadanos. Pero para ello, deberán colaborar con gobiernos y otros actores sociales. Además, las empresas del sector se enfrentan al reto de construir relaciones más sencillas, claras y transparentes, así como al de desarrollar nuevos canales de distribución, entre los cuales destaca el de banca-seguro. Descargar el resumen

Sanitario: el binomio eficiencia-sostenibilidad

Factores como el envejecimiento de la población, el auge de las nuevas tecnologías y la globalización ya están influyendo sobre la gestión y el control del gasto sanitario, tanto del sector público como del privado. Empresas y gobiernos deben buscar modelos de negocio que hagan compatibles la eficiencia y la sostenibilidad del sistema, la atención integral al paciente y la innovación sanitaria. Descargar el resumen

e-Commerce:de la tienda física a la shared economy

El comercio electrónico ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación. La tecnología digital está transformando nuestra forma de comprar con la irrupción de las monedas virtuales (como Bitcoin) y los préstamos entre particulares, el fenómeno de la shared economy y la omnipresencia del móvil. Todo ello obligará a las empresas a redefinir la experiencia de compra de sus clientes, tanto en la tienda como en cualquiera de los canales que elija el cliente. Descargar el resumen

Telecom, digital media y sociedad de la información: en busca del valor digital

Big data, nuevas plataformas sociales, contenidos a la carta… Las empresas del sector de las TIC (operadores de telecomunicaciones, compañías de medios digitales y proveedores tecnológicos, entre otros) están revolucionando el mundo con sus innovaciones, pero no siempre son capaces de extraer valor para ellas. Todavía deben resolver desafíos como el pago por contenidos, las nuevas formas de publicidad y el uso de los datos de los consumidores. Descargar el resumen

Gestión del deporte: el potencial de la información y las infraestructuras

Gracias a la digitalización, que permite la gestión y transmisión de grandes volúmenes de datos y estadísticas, el sector del deporte puede exprimir al máximo las ventajas de las aplicaciones móviles. Por otra parte, la innovación en las infraestructuras –museos y restaurantes dentro de sus instalaciones, estadios multifunción, etc.-, son otras claves para rentabilizar el negocio deportivo. Descargar el resumen

Energías: alternativas y no convencionales

La eclosión de las energías no convencionales, la gasificación del transporte y la aparición de nuevas fuentes de suministro, como la energía eólica terrestre y la fotovoltaica, marcarán la agenda de un sector muy presionado por los retos medioambientales. Descargar el resumen

Químico: crecimiento al calor de otros sectores

El sector químico experimentará un incremento productivo del 4,5% anual hasta el 2030 a nivel mundial empujado por la demanda de industrias como las del transporte, las telecomunicaciones o la sanidad. No obstante, el químico también deberá enfrentarse a retos como los altos costes energéticos, la coordinación entre los ámbitos público y privado y la inestabilidad de las inversiones. Descargar el resumen

Ver todo los resúmenes sectoriales

El IESE, Universidad de Navarra, y en su nombre el Director General, Jordi Canals, han emitido un comunicado para transmitir sus condolencias a la familia del presidente del Banco Santander, Emilio Botín por su fallecimiento. El IESE agradece especialmente el apoyo que, institucional y personalmente, el presidente del Banco Santander ha demostrado siempre a la labor que desarrolla la escuela.

"Resulta especialmente encomiable el apoyo con el que Emilio Botín ha impulsado la iniciativa de Universia a favor de la formación y el intercambio de conocimiento entre jóvenes profesionales en todo el mundo", ha subrayado Jordi Canals, director general del IESE.

El IESE hace extensivo también su pésame a todos sus antiguos alumnos y directivos del Grupo Santander en todo el mundo, que han participado en los diversos programas que el IESE viene impartiendo para el banco desde hace décadas.

El presidente Emilio Botín promovió en el IESE la creación de la Cátedra de Dirección de Instituciones Financieras y Gobierno Corporativo del Grupo Santander para el desarrollo de investigaciones y publicaciones dentro del área de instituciones financieras y gobierno corporativo. El objetivo es fomentar un conocimiento relevante y de impacto en el ámbito del gobierno corporativo a través de la investigación, difusión de nuevas ideas y elaboración de material docente.

De Emilio Botín, sólo cabe decir que fue una persona extraordinaria en todas sus dimensiones. Sin duda alguna, la historia de la banca y la economía española habrán de concederle un puesto de honor, cualquiera que sea el enfoque con el que el relato se escriba. Fue un hombre capaz de contribuir decisivamente a la configuración histórica de la sociedad en la que vivió. Al recordarle, sus biógrafos habrán de referirse inevitablemente a "Botín y su tiempo".

Como es sabido, Emilio Botín sucedió a su padre (también banquero relevante) en la presidencia de una entidad financiera sana y bien conocida desde años atrás, pero que ocupaba un modesto sexto lugar en el ranking de la banca española, tanto en términos de depósitos, como de activos, capitalización, o número de oficinas y empleados, muy por detrás de los actores principales en el sistema financiero español. En la fecha de su fallecimiento, y tras su liderazgo, el banco no sólo había ascendido al número uno en la clasificación de las entidades españolas, sino que, abierto al mundo global, ocupa ya el segundo lugar de Europa (únicamente por detrás de HSBC) y el décimo del mundo en términos de capitalización bursátil.

Bajo la presidencia de Emilio Botín, el Banco Santander logró una penetración muy profunda en mercados tan competitivos como el británico, el brasileño o el norteamericano, y una presencia significativa en muchos otros.

Todo ello, - por revelador que sea - no constituye, sin embargo, más que un conjunto de indicadores de excelencia empresarial, que adornan la personalidad de Botín, pero que en modo alguno la agotan. Su figura, en el contexto histórico de la banca española, va más allá, y trasciende las fronteras de un simple éxito gerencial, por importante que éste haya sido.

En efecto, Emilio Botín no sólo fue capaz de dinamizar el banco que presidía hasta límites difícilmente esperables, sino que generó, alentó, y protagonizó una transformación radical de todo el sistema bancario español, hasta lograr su modernización en el contexto de la transición política y social española. Así, poco después de su acceso a la presidencia del banco Santander, a mediados de los años 80, tomó la decisión audaz de romper el oligopolio bancario de los "siete grandes", hasta entonces inamovible en el sistema financiero español. Lo hizo desatando una lucha abierta en la retribución y la instrumentación de los depósitos bancarios, hasta entonces sujetos a restricciones competitivas, no solo por disposiciones legales, sino por acuerdo implícito de las grandes entidades bancarias.

Inició así una carrera hacia la conquista de nuevas cuotas de mercado, no sujeta a la aquiescencia de los demás miembros del cartel. Sus competidores no tuvieron más remedio que seguirle, aunque fuera a regañadientes y con protestas de deslealtad hacia el statu quo. Tras esa dura batalla comercial, que Botín desató, la banca española nunca podría volver a ser la misma.

Y no lo fue. Vencedor en la legítima contienda, Botín persistió en su audaz estrategia competitiva, hasta asumir sucesivamente - y mediante distintas operaciones- la titularidad y la gestión de grandes competidores como Banesto, Banco Central y Banco Hispano Americano, es decir gran parte de la flor y nata del sector bancario español, que experimentó, tras las iniciativas de Botín, una radical transformación modernizadora.

Sirvan estas líneas como apresurado homenaje a una figura extraordinaria del panorama bancario español. Pero no sería de justicia concluirlas sin una alusión, por breve que sea, a otras aportaciones decisivas de Emilio Botín a la sociedad de su tiempo, que es también el nuestro. Cabe destacar, entre ellas, el apoyo decidido a la marca España en todos los ámbitos internacionales, así como al Consejo de Competitividad, como organismo de impulso a la modernización económica española. También su patrocinio a figuras del deporte mundial y, sobre todo, su empeño en impulsar hacia la excelencia al mundo de la educación y la cultura, a través del programa Universia, presente en muchos países latinoamericanos, un esfuerzo cuyos frutos habrán de cosechar y agradecer las generaciones futuras.

El MBA del IESE arranca hoy con su 50ª promoción y una clase formada por 291 alumnos, récord de su historia, de los que el 83% son internacionales. Entre ellos, el 25% proceden de Asia, el 23% son europeos, un 20% de Latinoamérica, un 13% de Norteamérica y un 2% de Oriente Medio. En total, más de 57 países representados, entre los cuales destacan España, Estados Unidos, Brasil, Japón, India, Oriente Medio, China, Canadá, Chile e Italia.

El MBA full-time del IESE nació en 1964 y fue el primer programa MBA de dos años que se impartió en Europa y el primero de España. Desde su inicio ha contado con la guía y asesoramiento del Comité Harvard-IESE. En 1980, el programa se convirtió en el primer MBA bilingüe del mundo. El último ranking del Financial Times de 2014 lo posiciona como el tercer mejor MBA de Europa y el séptimo del mundo.

Y es que, desde su origen, el MBA del IESE se ha caracterizado por su internacionalidad, su innovación y por su excelencia en la formación de directivos. Entre los grandes logros conseguidos en estas cinco décadas destaca una red de más de 10.000 antiguos alumnos y su creciente globalización con la puesta en marcha de programas de intercambio de las mejores escuelas internacionales y el lanzamiento de módulos en Nueva York (Estados Unidos), São Paulo (Brasil), Shanghái (China) y Nairobi (Kenia).

El programa también goza de unos elevados niveles de colocación de los estudiantes a través de su departamento de Career Services: en el último curso un 88% consiguió empleo a través de este servicio. Para impulsar esta progresión profesional de los alumnos, el programa organiza Ferias de Empleo Internacionales en Nueva York, Londres, Singapur, Madrid o Barcelona, algunas en colaboración con otras escuelas europeas como la London Business School.

El MBA del IESE destaca también por su especial apuesta por los emprendedores. Un tercio de los graduados emprende. Entre otros hitos, el programa cuenta, desde 1973, con asignaturas y cursos específicos sobre emprendimiento; además existe un Club de Emprendedores del MBA y periódicamente se celebran eventos de apoyo al emprendimiento, como desayunos con emprendedores de primer nivel o el Doing Good and Doing Well en el ámbito del emprendimiento social. Por último, el IESE apoya la financiación de proyectos para los alumnos a través de FINAVES y su Red de Business Angels.

"El 50 aniversario del programa MBA del IESE representa un paso importante en la historia de la escuela”, afirma el profesor y director del MBA del IESE Franz Heukamp. “Refleja la capacidad de adaptación del programa a los distintos contextos sin abandonar su esencia y sus valores fundacionales: el compromiso con el desarrollo de líderes que tengan un impacto positivo dondequiera que trabajen. Los verdaderos protagonistas de este aniversario son los miles de antiguos alumnos del programa MBA, que día a día contribuyen a mejorar la sociedad a través de su trabajo, el interés que demuestran y la sensibilidad con la que lo hacen”.

Kodak, Polaroid, Sears, Britannica/Encarta… nombres que fueron legendarios en su día, pero que hoy ya son historia. “Cuando se produce un cambio tecnológico u otro tipo de disrupción, los que son los mejores en su sector suelen padecer una crisis profunda. O mueren, o vuelven a nacer”, aseguró el profesor Michael Tushman, de la Harvard Business School, en una sesión para antiguos alumnos del IESE que tuvo lugar el pasado 15 de septiembre.

Para algunas empresas como Sears lo que ocurrió fue el tsunami de Walmart. Para otros fue un cambio o una disrupción de magnitud similar. “Así que… ¿qué es lo que sucede cuando el mundo cambia?”, preguntó el profesor. La complacencia, el pensamiento económico a corto plazo y la falta de inversión e investigación pueden frustrar los devenires de una empresa. Como también pueden hacerlo una cultura estancada que solo mira de puertas adentro o un liderazgo débil.

Pero lo principal, aseguró Tushman, es que se produce una tensión entre el pasado y el futuro que pocas empresas son capaces de superar. La falta de una identidad integradora puede impedir que "las mejores empresas de hoy" mantengan sus ventajas competitivas a medida que el mundo cambia.

Dos partidos distintos

Tushman es un experto en las relaciones entre el cambio tecnológico, el liderazgo y la adaptación de las empresas, así como en las tendencias de innovación y el diseño de la estructura de las organizaciones. Sus investigaciones revelan que las empresas deben encarar el tradicional enfoque de “o lo uno o lo otro” en sus estructuras organizativas y equipos directivos, o correr el riesgo de pasar con rapidez del éxito al olvido.

“Cuanto mejor eres en la explotación de lo que haces, peor devienes cuando se produce un cambio estructural”, explica. “Has de ser capaz de jugar bien, y a la vez, dos partidos distintos: el de la explotación y el de la exploración”.

Encontrar el equilibrio en la paradoja

Lograr equilibrar estas dos estrategias diferentes exige ambidestreza en las organizaciones, algo tremendamente complejo y plagado de riesgos y obstáculos. Hay una paradoja constante que las empresas deben afrontar, asegura Tushman. Por una parte, el corto plazo exige alineamiento y una cultura sólida, pero esto, a su vez, genera inercias y aislamiento en la cúpula de la empresa. La demografía del equipo directivo –esto es, el tiempo que éste ha permanecido junto– es una importante fuente de inercia que ata las manos de todos los miembros del equipo. “A medida que el equipo envejece, el rendimiento de la organización decae”, sostiene el profesor.

La solución para esta patología de la inercia pasa por una estructura ambidiestra, que exige separar el pasado del futuro e integrar sólidamente el equipo directivo con un complejo modelo cognitivo que pueda dar respuesta a las demandas de explotación y exploración. El equipo deberá ser capaz de comunicar con coherencia ambos mensajes a los equipos más júnior.

Los ingredientes secretos

Existen muchos nombres conocidos que han sido capaces de explotar con éxito sus mercados maduros al tiempo que exploraban y escalaban mercados nuevos. Un nombre quizá no tan popular, Ball Corporation, lo ha venido haciendo desde 1880. Tushman cita a Ball como ejemplo de lo robusto que puede llegar a ser el ciclo de explotación/exploración. Desde sus cubos de madera hasta las botellas de plástico, pasando por las latas metálicas, Ball Corporation ha ido explotando, desde hace más de un siglo, el éxito del presente sin dejar de explorar nuevas oportunidades. Y el pegamento que ha mantenido todo esto unido no es otro que un liderazgo capaz de elaborar un sentido global de la identidad. “Aspiramos a ser la mayor empresa de envases del mundo” es su declaración de intenciones, que les ha permitido convertir todas y cada una de las amenazas disruptivas en una positiva fuerza para el cambio.

Además de estos ingredientes clave que sustentan la longevidad, Tushman añadió que “la única manera de lograr llegar al futuro es mediante cambios jalonados”. Y nunca está de más encontrarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y hacerlo con gran desempeño.

Los clientes son cada vez más exigentes, la competencia más feroz, la frontera entre producto y servicio se ha reducido y las reglas tradicionales del juego han cambiado con el mundo del e-commerce.

Esta transformación afecta directamente a directores generales, directores comerciales y a directores de marketing o de ventas. Para alcanzar la excelencia y obtener buenos resultados de venta deben entender el contexto en el que se mueven y adaptar sus estrategias.

Pero, ¿qué debe cambiar para lograr el éxito en un entorno tan variable? El webinar "Cómo dirigir, organizar y retener a nuestro equipo comercial", impartido por el profesor Cosimo Chiesa, replantea métodos y sistemas de gestión comercial para triunfar en este nuevo escenario.

Fecha: 22 de septiembre de 2014

Hora: de las 13h a las 13:45h (GMT+1:00)

Una vez realizada la inscripción, se enviará un email con un enlace a la página de acceso webinar y una contraseña.

La sesión también se podrá seguir en Twitter a través del hashtag #iesewebinar.

Este webinar sirve de introducción al programa enfocado "Lograr un equipo de ventas excelente" que tendrá lugar tanto en el campus de Barcelona los días 21, 22 y 23 de octubre de 2014, como en el de Madrid el 10, 11 y 12 de marzo de 2015.

Pau Gasol transmite humildad, cercanía y serenidad. Dentro de la cancha y fuera de ella. Gane o pierda. Llega al auditorio del IESE, lleno hasta la bandera, apenas una semana después del fracaso de la selección española en el Mundial: la inesperada derrota contra Francia, en cuartos de final y jugando en casa, no parece haber hecho mella en esa actitud positiva y constructiva que siempre le ha caracterizado. “Intento hacer un esfuerzo para proyectar positivismo, para salir reforzado de esas situaciones que no son ideales. Todos nos encontramos con baches en nuestras vidas, en nuestras profesiones”.

Gestionar los errores y rentabilizar las derrotas

La derrota no es plato de buen gusto para nadie. Pero forma parte del juego y de la vida, y es posible rentabilizarla: “las derrotas, además de oportunidades de crecimiento, de aprendizaje y de salir reforzado de ellas, te hacen apreciar los valores y los momentos de éxito”. No lo dice solo por este último tropiezo de la selección. Él mismo reconoce que “los últimos años con los Lakers no han sido ideales”. Una confesión que sorprende, pues revela simultáneamente humildad y ambición. Humildad, porque las estadísticas hablan de un jugador que ha dejado huella en el equipo de Los Ángeles, con el que ha ganado dos años consecutivos el codiciado anillo de campeón de la NBA (fue el primer jugador español en conseguir uno). Y ambición porque, lejos de conformarse, espera que eso le sirva como motivación para apuntar todavía más alto: “utilizo esos momentos para alimentar esas ganas y esa ilusión de volver a estar arriba”.

Aprender a lidiar con la incertidumbre y a gestionar los errores es fundamental para cualquier persona. Lo sabe bien cualquier directivo con responsabilidades y obligado a tomar decisiones. Y lo sabe todavía mejor el que se mueve profesionalmente en la élite, donde la exigencia es máxima y la presión, a veces, insoportable. “La gestión del error es importante, porque marca tu funcionamiento”. Pau explica que él, afortunadamente, lo maneja bastante bien. “Los errores van a estar ahí, los vas a cometer”. Tras “una primera fase de análisis, de autocrítica” –reconoce que es muy exigente consigo mismo y que no se conforma fácilmente—, pasa al siguiente reto. Tratando de afrontarlo como una oportunidad de hacerlo mejor y de subsanar los errores cometidos antes.

El talento se trabaja

Sus entrenadores, sus compañeros de equipo y sus admiradores destacan la fortaleza mental de Pau Gasol. Un atributo que suelen compartir, no tanto los que llegan a lo más alto, como los que saben mantenerse ahí y manejar la presión que eso supone. ¿Cómo lo consigue? “La repetición es lo que te lleva a perfeccionar el mecanismo y a hacerlo de forma automática. Y por eso lo entrenas y lo practicas todo lo que puedes.” En otras palabras: el talento, sin un trabajo intenso de entrenamiento, no basta para triunfar. No solo a nivel físico, sino también a nivel mental. “Con Phil [su entrenador], por ejemplo, eso lo hemos trabajado mucho: con la meditación, con la previsualización de lo que va a suceder en los partidos… Eso también te ayuda a tener una confianza y una seguridad en tu juego y en tus acciones”. Pau Gasol habla con gran admiración y respeto de Phil Jackson, mítico jugador de la NBA, hoy presidente de los Knicks de Nueva York, y su entrenador durante la etapa en los Lakers. En él reconoce las virtudes del líder: “es un grandísimo entrenador: se da cuenta de lo que tiene y sabe gestionarlo”.

Liderazgo y trabajo en equipo

De Phil Jackson, el entrenador más laureado en la historia de la NBA, destaca su capacidad de “sacar lo mejor de cada jugador”. Y no es fácil… Potenciar la individualidad para que rinda al máximo, sin comprometer ni desvirtuar el potencial del trabajo en equipo, es un reto que comparten directivos y entrenadores. Y que resulta especialmente difícil de gestionar en las altas esferas, del deporte o de la empresa, donde confluyen talentos enormes, pero también egos descomunales. “Yo tengo mucha confianza en mi mismo, tengo mi ego, pero entiendo que para tener un éxito colectivo todos estos jugadores, todos estos egos, tenemos que trabajar como uno”. Esa es la clave, añade, “para llegar a ese objetivo común que todos desean, que es ganar un campeonato”. Y a veces “exige sacrificar tu ego, tu juego”.

Gasol Foundation: “privilegio” y “oportunidad”

Pau Gasol tuvo claro que quería darlo todo por su pasión: el baloncesto. Pero siempre tuvo otras inquietudes. Como el piano y la medicina, a los que llegado el momento tuvo que renunciar; o el deseo de contribuir a “hacer algo que pueda cambiar la vida de otros”, algo que lleva muchos años haciendo y que espera poder seguir haciendo toda la vida. Lo hemos visto ejercer como embajador de UNICEF; realizando viajes humanitarios a Sudáfrica, Angola, Irak, Chad y Etiopía; e implicándose en todo tipo de proyectos y actos solidarios. Aunque se ha volcado especialmente en las causas relacionadas con la infancia. Especialmente desde la creación en 2013, junto con su hermano Marc, de la Gasol Foundation. “Tenemos la oportunidad de tener un impacto grande en la sociedad, en los niños que nos admiran. Y yo he intentado aprovechar esa oportunidad, al margen de la inquietud y de la sensación que me transmite –que es enorme: de recompensa, de bienestar, de completarme como persona…--, para hacer muchas cosas”.

Protagonista de un caso del IESE

La trayectoria de Pau Gasol, del deportista de élite y de la persona que hay detrás, ha sido la fuente de inspiración para el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, organizador de la sesión de continuidad Pau Gasol: encuentro con un deportista global y autor de un caso de estudio sobre la figura de una de las más grandes figuras que ha dado el deporte español.

Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión.

En su artículo "Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs' Commitment", el director general del IESE, Jordi Canals, presenta un un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo global basado en el éxito de los programas de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales.

Cinco funciones del CEO

Según Canals, las cinco funciones más relevantes del CEO son extrapolables a las del líder global a pesar de que este último, a diferencia del local, dirige a personas de todo el mundo:

1. Misión. El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia. Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución. Los líderes son responsables de velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración. En las empresas globales, es imprescindible tratar el tema de la integración de las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. Comprender las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales, aunque el CEO también debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados.

5. Desarrollo de líderes. Entre los líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Competencias para estar a la altura del reto

Los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo que plantea Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento. Información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender, así como métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades. Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales. Ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Entre otras están la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes. Son los rasgos personales que influyen en el comportamiento de las personas y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

Canals advierte que "el desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO". Este debería implicarse más en el diseño y evaluación de los programas de desarrollo del liderazgo para garantizar la alineación de estos con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Más información en IESE Insight

El programa MBA del IESE cuenta desde este año con una nueva asignatura optativa sobre innovación y emprendimiento social. Los participantes tendrán la oportunidad de trabajar directamente con cinco empresas de diversos sectores, y de descubrir cómo es en la práctica dirigir una empresa social. Los estudiantes contribuirán con sus ideas, análisis y planes estratégicos a la gestión de proyectos empresariales con fines sociales.

Entre otros aspectos, aprenderán a distinguir entre organizaciones híbridas y empresas sociales, desarrollarán modelos estratégicos que combinen valor financiero y valor social, y conocerán también las perspectivas geopolíticas de la innovación social.

El curso se inició el pasado jueves con una visita de Oriol de Pablo (EMBA ‘14), fundador de Joyners. Esta semana le seguirá el emprendedor de energías verdes Matteo Tarchi, cofundador de Addiopizzo Travel Agency; en las siguientes, Vannini Parenti y Joaquim Eglert, de Social Forest; y por último, Paolo de Fabriitis, fundador de Disismore.

Un total de 72 estudiantes se han apuntado al nuevo curso. Organizados en grupos de diez, trabajarán directamente con las cinco empresas durante un periodo que oscilará entre cinco y siete semanas.

Según el profesor del IESE Antonino Vaccaro, director del curso, existe un interés creciente en el emprendimiento social por parte de los MBA. “Y eso es porque una empresa social contribuye a que las personas sientan que sus vidas adquieren sentido, y ayuda a que se sientan realizadas”.

“Estamos viendo que hay muchos altos directivos que, tras haber trabajado durante años en empresas multinacionales, están dispuestos a hacer un sacrificio financiero para dedicarse a proyectos de emprendimiento social, porque en ellos el trabajo adquiere mayor sentido”. Además, los beneficios que aporta el adoptar un enfoque social pueden producir resultados muy concretos, asegura el profesor.

“Las empresas se están dando cuenta de que un impacto social positivo debe ir más allá de la responsabilidad social corporativa. Algunas compañías están empezando a considerarse ellas mismas como comunidades de personas, y están incorporando objetivos sociales a su estrategia global. También están descubriendo que un enfoque social las hace más competitivas”.

El IESE, con los emprendedores sociales

El profesor Vaccaro es también codirector de la Social Entrepreneurship and Innovation Platform del IESE. Una plataforma concebida para dar visibilidad y oportunidades a las personas, dentro y fuera del IESE, interesadas en el emprendimiento social. Una iniciativa del CBS - Center for Business in Society que arranca con tres objetivos básicos: 

• desarrollar nuevas iniciativas didácticas y científicas en el ámbito de la economía social;
• facilitar los contactos entre la comunidad del IESE y los emprendedores sociales;
• y ofrecer ayuda directa a los interesados en el lanzamiento de nuevas empresas sociales.

Hoy arranca el primero de los programas de gestión publica que el IESE ofrece para a los directivos implicados en la dirección de administraciones e instituciones públicas. Organizados a través del Centro para el Liderazgo de la Gestión Pública (CPLG), estos programas constituyen la apuesta y el compromiso del IESE con el liderazgo eficaz y eficiente de las administraciones.

La oferta formativa prevista para este curso académico la componen cinco programas distintos:

XI Programa de Liderazgo para la Gestión Publica
Madrid, 22 de septiembre de 2014 – 20 de julio de 2015

Un programa que atiende las necesidades reales de los líderes de la función pública: desde el análisis de decisiones sensibles en organizaciones e instituciones públicas hasta la evaluación de sus efectos en términos de eficiencia económica e impacto social.

V Programa de Gestión Estratégica y Liderazgo Social
Madrid, 13 de octubre de 2014 – 11 de mayo de 2015

Pensado especialmente para directivos que trabajan en organizaciones no gubernamentales y fundaciones, este programa se centra en la planificación e implantación de la estrategia en una organización social. El estímulo de la iniciativa emprendedora y la adquisición de los recursos y capacidades que requiere el liderazgo de este tipo de proyectos en áreas críticas como la negociación, la dirección de operaciones y la gestión de personas, son algunos de los temas principales que tratará.

IV Programa de Comunicación, Liderazgo y Gestión de Campañas Electorales
Madrid, 14-16 de enero de 2015

Los aspectos estratégicos relevantes para el éxito de una campaña política: desde la construcción de un mensaje robusto, consistente y atractivo, hasta su puesta en escena y canalización a través de los distintos medios susceptibles de producir un impacto en la mente del votante. Estos son los ejes sobre los que girará este programa, ofrecido en colaboración con la Harvard Kennedy School.

V Programa de Evaluación de las políticas públicas y los programas sociales
Madrid, 18 de marzo de 2015

Dedicado específicamente al análisis del impacto y la eficiencia de las políticas públicas y diseñado para identificar áreas de mejora, fomentar la transparencia y contribuir a la optimización de los recursos públicos.

Desarrollo e integración de capacidades directivas para Policía y Guardia Civil
Madrid, 23 de septiembre – 25 de noviembre de 2014

Un programa de liderazgo y estrategia directiva diseñado en base a las necesidades especificas de las fuerzas de seguridad del Estado.

Los empleados latinoamericanos de una multinacional de América Latina con sede en Shanghái se sintieron engañados cuando el director de RR.HH. respondió a su petición de días de vacaciones con un "lo pensaré y les diré algo" y, después de esperar, no recibieron respuesta alguna.

Lo que estos trabajadores no tuvieron en cuenta es que las diferencias culturales son abismales entre la cultura china y la latinoamericana. Mientras un directivo latino hubiera zanjado la cuestión con un "no", en China la negación se considera una falta de educación por lo que se evita crear situaciones incómodas.

En su artículo "The Cultural Roots of Ethical Conflicts in Global Business", publicado en Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos, que utilizan para hacer generalizaciones.

En opinión de los autores, esta actitud denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Fuentes de conflicto

Los autores diseccionan las causas de los conflictos éticos más comunes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias. A pesar de que las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema en el ámbito laboral, cuando estas afectan al negocio, se debe decidir cuáles prevalecen. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales. En los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país, en cambio, el mismo individuo no lo haría ante los agentes de inmigración de su país. Así, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás. Establecer un nivel adecuado de tolerancia o intolerancia, cuando surge un conflicto de valores, algo inevitable, es imprescindible. Hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

El estudio internacional a gran escala y largo plazo Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, mientras que en los países escandinavos prevalece el "carácter" y la "integridad", en Oriente Medio el "altruismo" está mejor considerado.

Los autores han estudiado la solución a distintos conflictos éticos y concluyen que uno de los mecanismos para solventarlos es la comprensión de la idiosincrasia de cada cultura y de la concepción de la verdad y su transmisión en distintos contextos culturales.

Según su análisis, la ausencia de una ética empresarial universal puede paliarse con la definición, por parte de directivos, de un conjunto de principios básicos comunes que rijan de manera coherente la actuación colectiva en sus empresas.

Más información en IESE Insight

Monseñor Álvaro del Portillo, sucesor de San Josemaría Escrivá al frente del Opus Dei y Gran Canciller de la Universidad de Navarra entre 1975 y 1994, será beatificado en Madrid el próximo sábado 27 de septiembre. Un buen número de personas del IESE y de la Agrupación de Miembros participarán en el acto o seguirán la retransmisión desde sus hogares.

El director general del IESE, Jordi Canals, ha recordado que "Monseñor Álvaro del Portillo siguió siempre muy de cerca la evolución del IESE. Impulsó nuestros proyectos en África, América Latina y Europa del Este; nos alentó a crecer en investigación y en la generación de nuevas ideas, en desarrollar una visión de la empresa y de la dirección de empresas acorde con la dignidad de la persona humana y en promover iniciativas con gran impacto social."

Una magna celebración

Más de cien mil personas de hasta 80 países han anunciado su asistencia a la ceremonia de beatificación. Entre otros, el comité organizador espera la llegada de grupos de Corea del Sur, Emiratos Árabes Unidos, Islandia, India, Macao, Nigeria, Nueva Zelanda, Rusia, Trinidad y Tobago y Sudáfrica.

La ceremonia se celebra en el nuevo barrio madrileño de Valdebebas y comenzará a las 12h del mediodía. La celebración eucarística será presidida por el cardenal Angelo Amato, prefecto de la Congregación para las Causas de los Santos. Con él concelebrarán cardenales, obispos y sacerdotes de los cinco continentes: 18 cardenales y 130 obispos de 45 países distintos, como el arzobispo de Hong Kong, el ordinario de la pequeña diócesis nigeriana de Oyo o el arzobispo maronita de Beirut (Líbano).

El domingo 28 en el mismo lugar, el Prelado del Opus Dei y actual Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Monseñor Javier Echevarría, celebrará una Misa de acción de gracias. En Roma y Madrid hay previstas otros actos en los días siguientes. (Ver programa)

La organización de una celebración tan numerosa ha sido posible gracias a la solidaridad de muchas personas. Más de mil familias madrileñas han abierto las puertas de sus casas a participantes de otros países. Y más de 3.500 voluntarios prestarán su ayuda a los asistentes, especialmente a las personas mayores, enfermas o con alguna discapacidad.

Retransmisiones y canales de información

Para facilitar la organización, se ha habilitado una página web con toda la información relativa al evento (medios de transporte, zonas habilitadas para autobuses, infraestructuras, servicios, etc.) en cuatro idiomas: castellano, inglés, italiano y polaco.

Las personas que no puedan viajar a Madrid podrán seguir la ceremonia en directo en el sitio web y a través de YouTube. También se ha puesto en marcha una aplicación gratuita llamada Don Álvaro, disponible en iOS y Android.

Además, las personas interesadas pueden seguir la ceremonia en castellano e inglés a través de los canales de Twitter, Facebook, Flickr, Soundcloud y Whatsapp.

Una beatificación solidaria

El comité organizador de la beatificación ha querido "que toda la celebración responda al espíritu de amor fraterno y solidaridad con los más necesitados que caracterizó la vida de Álvaro del Portillo, desde su labor catequética juvenil en barrios desfavorecidos del Madrid de los años 30, hasta su impulso a proyectos sociales y educativos en todo el mundo, siguiendo el ejemplo de san Josemaría".

Como la beatificación tendrá lugar en España, el comité organizador ha impulsado una campaña de recogida de alimentos contra la pobreza infantil para Cáritas y otras entidades, que se ha realizado en 43 ciudades españolas.

Por otra parte, numerosas personas que trabajan en las obras sociales promovidas por Álvaro del Portillo en todo el mundo viajarán a Madrid para asistir a esta beatificación y aprovecharán la ocasión para celebrar el encuentro internacional 40 iniciativas contra la pobreza, que tendrá lugar el 25 de septiembre. En él participan responsables de entidades sociales de que ejercen sus labores en numerosos países, desde los basureros de Guatemala, a las aldeas del Congo, pasando por las favelas brasileñas y los suburbios filipinos.

Asimismo, tanto en Roma como en Madrid se desarrollarán actividades promovidas por la ONG Harambee Africa International. A todos los participantes en la beatificación se les ofrece la posibilidad de aportar un donativo que se destinará a cuatro proyectos concretos de instituciones nacidas en África por impulso de Monseñor del Portillo:

• La construcción de un pabellón materno-infantil en el Niger Foundation Hospital and Diagnostic Centre, en Nigeria, que favorecerá la atención de 12.000 consultas anuales;
• Un programa para erradicar la malnutrición infantil en Bingerville (Costa de Marfil), que se destinará a 5.000 beneficiarios directos;
• El desarrollo de cuatro ambulatorios en el área periférica de la República del Congo, desde los que se ofrecerá asistencia sanitaria a 10.000 niños al año;
• Y la consecución de becas de estudio en Roma para sacerdotes africanos.

Una fuente de inspiración para el IESE

Durante sus casi dos décadas como Gran Canciller de la Universidad, don Álvaro impulsó muchas iniciativas del IESE y ofreció personalmente algunas sugerencias que se llevaron a cabo. Entre otras, destacan:

• Una líneas de investigación sobre antropología positiva de la persona en la dirección de empresas
• Investigaciones en el campo de la creación de empleo
• Impulso a la responsabilidad social de empresas y empresarios y de políticas de equilibrio trabajo-familia
• El programa de formación de profesores de países emergentes a través del (International Faculty Program)
• Y la creación y desarrollo de escuelas de dirección en países de África, América Latina, Asia y Europa.

Como escribió el Gran Canciller el 23 de febrero de 1992 en el libro de firmas del campus del IESE en Madrid: "El IESE ha nacido con muchísimo garbo, para contribuir a la formación integral de los empresarios. Con gran cariño doy gracias a Dios por todo lo que aquí veo: la realidad de una tarea amada y bendecida por el fundador del Opus Dei y de la Universidad de Navarra, de la que el IESE es una facultad".

Más información

Leer artículo en la Revista de Antiguos Alumnos