¿Qué impacto tienen las redes de contactos profesionales y los ecosistemas en la definición de nuevos modelos de negocio? ¿Pueden aprovecharse para implementar las estrategias en la empresa? ¿Y facilitar la internacionalización de la organización y la innovación? Estas fueron algunas de las cuestiones que se abordaron en la 34ª Reunión Anual de la Strategic Management Society (SMS), uno de los eventos académicos de mayor trascendencia internacional del año, que se ha celebrado recientemente en Madrid bajo el patrocinio exclusivo del IESE.

Los profesores Africa Ariño y Pascual Berrone han dirigido este evento, que ha contado con la participación de más de 1.100 especialistas entre investigadores, ejecutivos y expertos en dirección estratégica. Bajo el lema "Strategies in a World of Networks", el congreso ha acogido más de cien conferencias en las que se han abordado cuestiones tan diversas como la influencia de las redes en la reputación, su impacto en la sostenibilidad y competitividad de los negocios, los desafíos de gobierno en entornos globalizados, y la gobernanza de múltiples relaciones provocada por los ecosistemas de negocio actuales, entre otros asuntos.

Las redes como fuente de ventaja competitiva

"La columna vertebral del congreso tiene que ver con la idea de networks. Aquel que sea capaz de gestionar mejor esas redes tendrá la posibilidad de generar y captar mayor valor, lo que demuestra que son una posible fuente de ventaja competitiva", explica el profesor Berrone.

Si hace unas décadas el cambio venía dado por la introducción de tecnología, hoy en día, las grandes transformaciones en los modelos de negocio tienen que ver con la aparición de ciertas redes o ecosistemas. Estos cambios cuestionan las nociones tradicionales de la dirección estratégica y requieren que los directivos y las organizaciones desarrollen nuevos factores de éxito y supervivencia.

Nueva visión de la estrategia

A lo largo de cinco días, los participantes de la SMS han comprobado cómo ha evolucionado la percepción de la gestión estratégica en la empresa. "Hace cuatro o cinco años teníamos una visión de la estrategia basada en los recursos y ahora vamos hacia una concepción más conductual que tiene en cuenta quiénes son los actores que van a tomar las decisiones", sostiene Africa Ariño.

Paul Polman, CEO de Unilever, fue uno de los ponentes destacados. Durante el congreso recibió el Premio Lifetime Achievement Award en reconocimiento a su compromiso y contribución a la empresa responsable.

Martin Hirt, responsable de Estrategia de McKinsey-Asia, y los profesores Henry Mintzberg, de la McGil University, en Montreal, y Ronald Burt, de la Chicago Booth School of Business, fueron otros de los conferenciantes que más interés despertaron entre el auditorio.

Además de en Madrid, el congreso desarrolló siete extensiones de conferencias paralelas en otras ciudades como Toledo, San Sebastián, Marsella, París y Barcelona. En esta última ciudad, el campus del IESE albergó una jornada dedicada a analizar los nuevos enfoques para el estudio de la estrategia en los negocios familiares, organizada por el profesor Roberto García-Castro.

Numerosos miembros del claustro del IESE y alumnos del doctorado han intervenido como panelistas, moderadores o coautores de distintos papers.

Teoría para la acción

El congreso ha servido para ofrecer marcos conceptuales que proporcionan mayor solidez a las decisiones empresariales. "Las empresas deben hacer un esfuerzo por conocer y entender estas teorías que hemos expuesto en la convención. Después deben entender su propia realidad y, finalmente, han de intentar aplicar la teoría a la práctica de su negocio", añade Berrone.

En definitiva, la reunión ha sido una magnífica oportunidad para desarrollar propuestas sobre cómo las organizaciones pueden aprovechar su posición competitiva de la red, ya que se convierten en parte de grandes ecosistemas donde las fronteras se están redefiniendo de manera constante.

El mercado laboral español vive un periodo de contracción de la oferta, con récords históricos de desempleo. Sin embargo, el dinamismo laboral ha aumentado y en los últimos 18 meses ha pasado del 12,1% al 16,4%.

Para comprender la evolución y anticipar las tendencias del mercado, Meta4 y el IESE han desarrollado el primer Índice de Dinamismo Laboral (IDL), que ha sido elaborado por la profesora del IESE Marta Elvira y Stefano Visintin y que se actualizará de forma semestral.

El indicador analiza los movimientos que se producen en la fuerza laboral producidos por causas como la contratación temporal, las bajas voluntarias o las jubilaciones, etc. Y es que, si bien cada trimestre un 20% de los puestos de trabajo registra cambios, solo un 6% se debe a la creación o la destrucción de empleo. El 14% restante se corresponde a los movimientos de empleados en puestos que ya existían y siguen existiendo, que son los que registra el IDL.

Según los datos recogidos, el IDL ha pasado del 12% a mediados de 2010 al 16% en el segundo semestre de 2014, por lo que, a pesar del estancamiento económico, ha aumentado el dinamismo laboral.

Dos periodos diferenciados

En su primer informe, el IDL refleja la fluctuación histórica desde el primer trimestre del 2010 hasta el segundo trimestre del 2014. Durante estos cuatro años se distinguen dos periodos claramente diferenciados: entre 2010 y 2012 el dinamismo laboral se mantuvo estable, pero en el siguiente año y medio tuvo un aumento significativo, al crecer más de cuatro puntos porcentuales.

Durante los 18 últimos meses del análisis, concretamente desde el primer trimestre de 2013 hasta el segundo trimestre de 2014, los empleados que han cambiado de puesto de trabajo, ya sea en la misma compañía o entre empresas distintas, han pasado de ser 12 de cada 100 a 16 de cada 100. Esto muestra que el dinamismo del empleo ha crecido un 33% en ese espacio de tiempo en contraste con un periodo inicial que revelaba un dinamismo laboral en fase de estancamiento.

Bajo el signo de las reformas

Existe una coincidencia temporal de este incremento del dinamismo con la entrada en vigor de las últimas dos leyes de reforma laboral de junio de 2011 y de febrero de 2012. Si bien el aumento se hace más notable a partir de finales 2012, es justo a partir del primer trimestre de 2013 cuando la tendencia al alza se vuelve más acusada, un año después de la entrada en vigor del último paquete de medidas.

La tendencia actual mostrada por el Meta4 IDL es de un aumento del dinamismo, junto con una fase de crecimiento de la economía, lo que significa que comienzan a producirse movimientos del mercado de trabajo que pueden provocar un incremento de la demanda en el empleo. Esta circunstancia debe incentivar a las empresas a redefinir sus políticas en lo que respecta a aquellos temas relacionados con la retención del talento.

Un indicador de referencia

El Meta4 IDL ha sido elaborado con datos recogidos desde el primer trimestre de 2010 hasta el segundo trimestre de 2014 y analiza la demografía laboral de una muestra única de 150.000 empleados pertenecientes a 796 compañías de 21 sectores representativos del tejido empresarial español.

La posibilidad de sintetizar en un dato la información sobre el comportamiento de trabajadores y empleos convierte al índice en una herramienta muy valiosa para directivos y profesionales de recursos humanos.

En adelante, Meta4 e IESE Business School publicarán una actualización de este indicador con una periodicidad semestral.

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Vivimos en tiempos de transición política, económica y social. Ante los grandes retos que afrontamos, son necesarias grandes soluciones. Para ello, las empresas deben pensar y actuar como emprendedores, ya sea con la puesta en marcha de nuevos negocios o reinventando modelos ya establecidos.

El nuevo número de la revista IESE Insight le servirá de inspiración para caminar en esta dirección e ir por delante con soluciones emprendedoras.

Las experiencias de quienes emprendieron en la Europa del Este tras la caída del Muro de Berlín hace 25 años pueden ser muy útiles para superar el actual estancamiento. Las recoge el artículo "Hoja de ruta de los emprendedores rompehielos" de Mª Julia Prats, Marc Sosna y Sylwia Sysko-Romanczuk, que ilustra cómo algunos emprendedores "pioneros" fueron capaces de sortear estructuras rígidas y desfasadas.

En su artículo "Piense en pequeño para innovar a lo grande", Antonio Dávila y Marc Epstein desmontan el mito de que la innovación radical es patrimonio de las start-ups y apuntan cómo las grandes empresas pueden cambiar las reglas del juego. La clave está en combinar su mayor acceso a los recursos con la actitud propia de las empresas de alto crecimiento.

Cierra el dossier sobre iniciativa emprendedora un artículo de Filipe Santos sobre "Cómo puede transformar su negocio la lógica social". El autor destaca cuatro grandes diferencias entre el emprendimiento comercial y el social, además de advertir que este último ofrece una alternativa transformadora a la forma habitual de hacer negocios.

En otras secciones, Neil Rackham advierte la necesidad de replantear la estrategia comercial de las empresas; Juan Roure y Juan Luis Segurado abordan, en su artículo "El camino de la familia empresaria a la family office", el auge de las family offices y su proceso de implantación; George Yeo nos insta a salir de nuestra zona de confort; David Marquet, excapitán de un submarino nuclear, muestra que liderar también es delegar; y Lech Walesa, expresidente de Polonia y premio Nobel de la Paz, nos exhorta a comprometernos con el cambio.

IESE Insight es una revista trimestral que se publica en inglés y español. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro de esta escuela de dirección, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Ya puede acceder al número 22 de la revista IESE Insight  aquí.

Hace casi dos años, el saltador austriaco Felix Baumgartner protagonizó una de las hazañas más espectaculares y emocionantes que se recuerdan. El deportista saltó al vacío desde la estratosfera, a más de 39.000 metros de altura. Durante casi tres horas, millones de espectadores de 150 países siguieron en directo por televisión e internet la subida en globo del paracaidista y su impresionante salto.

Baumgartner tardó cuatro minutos y 19 segundos en alcanzar el suelo... sano y salvo. Durante su caída, incluso superó la barrera del sonido. Fue, sin duda, una de las mayores gestas aeroespaciales de los últimos tiempos. El proyecto fue posible gracias a la esponsorización de Red Bull, que invirtió alrededor de 60 millones de euros. Pese al esfuerzo económico, la compañía de bebidas energéticas ingresó más de 100 millones de euros.

Hace tiempo que los retos deportivos extremos protagonizan el discurso publicitario de una marca que representa como pocas el éxito del denominado "marketing de contenidos". Red Bull ha sabido aprovechar a la perfección todos sus recursos y canales de comunicación disponibles para erigirse en auténtica protagonista de acciones de marketing.

Este ejemplo demuestra hasta qué punto las técnicas y estrategias del marketing han evolucionado en los últimos años, tal y como explicó el profesor Julián Villanueva en una conferencia enmarcada dentro del ciclo eKISS Telefónica-IESE.

Nuevo paradigma de comunicación

La transformación digital ha provocado un tsunami en las estrategias de marketing de todo tipo negocios. El móvil se ha convertido en la pantalla principal en muchos países del planeta, muy por encima de la televisión y, cada vez más, en detrimento de los ordenadores tradicionales. Muchos consumidores han dejado de ir a las tiendas y realizan todo tipo de transacciones a través de dispositivos electrónicos. Han surgido nuevos influenciadores con millones de seguidores en torno al mundo digital…

En pocos años, muchos departamentos de marketing se han visto obligados a adaptarse a este nuevo paradigma de comunicación. Pero algunas empresas no han sido capaces de adecuarse a los nuevos tiempos y a los nuevos modelos de absorción de clientes.

"O incorporamos a expertos digitales en los distintos departamentos de nuestra empresa, o vamos por mal camino. Es necesario que los responsables de las compañías, sobre todo los de marketing, adopten otros esquemas de pensamiento y entiendan los nuevos lenguajes", apuntó Villanueva. Un dato demuestra esta inseguridad que la transformación digital supone para muchos negocios: el 81% de los directivos de marketing piensa que la asignación de su presupuesto de medios es crítica para su organización.

Nuevos tiempos, nuevas estrategias

Cada día surgen nuevas herramientas digitales de marketing y publicidad, instrumentos que plantean muchos retos y oportunidades al mundo de la empresa. El profesor Villanueva enumeró varias de las tendencias más relevantes que han irrumpido en este territorio. Además del mencionado "marketing de contenidos", sobresalen estas otras estrategias dirigidas en torno a:

• el consumidor omnicanal,
• el mundo mobile-centric,
• el marketing digital local,
• la revolución del vídeo en internet,
• el posicionamiento en buscadores (SEO),
• la publicidad en buscadores (SEM),
• el denominado "programatic buying",
• los modelos de atribución de analíticas web capaces de analizar el cross device de los usuarios.

Por eso, resulta indispensable que las empresas trabajen con los mejores profesionales digitales, además de con los proveedores más preparados para afrontar con garantías las nuevas exigencias que se les plantean. Las marcas deben cuanto antes buscar cuáles son sus mejores territorios. "Sin olvidar que, pese a todo, el negocio offline no ha muerto", concluyó Villanueva.

Durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

Un grupo de investigadores entre los que se cuenta el profesor del IESE Roberto García Castro han creado un instrumento llamado CAV que permite entender no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés –clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores- durante un periodo de tiempo determinado.

En el campo de la Dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas: primero se crea y luego se distribuye. El modelo CAV, en cambio, considera que ambos procesos están entrelazados, de manera que la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

En el artículo "Incremental Value Creation and Appropriation in a World with Multiple Stakeholders", publicado en Strategic Management Journal, Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar esta herramienta.

Tres formas de repartir el valor

El estudio se centra en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos en un periodo de tiempo determinado.

Los autores han identificado tres situaciones en las que el CAV se comporta de forma distinta:

• CAV neutral. Lincoln Electric, fabricante de maquinaria, vinculó la retribución de los empleados a su productividad durante un tiempo. Como resultado, cuando la producción bajaba, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no los accionistas.
• CAV rígido. En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad, ejemplos claros de CAV rígido.
• CAV elástico. Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo

El artículo establece una correlación entre la elasticidad del CAV y las distintas ópticas de Dirección estratégica.

1) "Derechos de propiedad" para un CAV neutral. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2) "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido. Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. Este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3) "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico. Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en determinados grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

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Empieza la cuenta atrás. Solo queda un mes para la celebración de la IESE Global Alumni Reunion.

Bajo el lema "Changing Tack. Shaping Europe as a Global Reference", la reunión, que acogerá a más de 2.500 ejecutivos de todo el mundo, se celebrará los días 30 y 31 de octubre en el hotel Auditórium de Madrid.

La conferencia inaugural correrá a cargo de Lech Walesa, expresidente de Polonia y Premio Nobel de la Paz de 1983. Walesa fue el artífice de la transición pacífica del comunismo a la democracia pluralista de su país.

El futuro económico de Europa, el impacto de la digitalización y el auge de las nuevas tecnologías y la innovación serán algunos de los temas sobre los que directivos de empresas punteras, tanto a nivel internacional como nacional, debatirán durante la jornada. El programa de la reunión girará entorno a las siguientes cuestiones:

1. Europa y la economía global
   2014 ha sido un año volátil. Según los expertos del Foro Económico Mundial, las expectativas para la economía global son "prudentemente optimistas", pero subyacen todavía viejos riesgos y aparecen otros nuevos. En el caso de Europa y de las economías avanzadas, este tímido crecimiento tiene una doble lectura: unos lo ven como el principio del fin de la crisis, mientras que otros lo interpretan como el inicio de un proceso de estancamiento secular. ¿Están haciendo todo lo que pueden y deben las autoridades políticas y financieras competentes para apuntalar esta incipiente recuperación? Ese es el debate que se les planteará a Kenneth Rogoff, profesor de Economía en Harvard Business School, a José Viñals, consejero financiero y director de Mercados de Capital del FMI, y a los profesores del IESE Juan José Toribio y Núria Mas.
   
   
2. Oportunidades desde la perspectiva de una compañía global
   "Globalización" no significa "homogeneización". Superado el "one size fits all", muchas compañías multinacionales apuestan ahora por estrategias basadas en un cierto nivel de regionalización y especialización. Nos preguntaremos hacia qué mercados dirigen ahora sus esfuerzos, dónde ven mayores oportunidades, y también si las siguen viendo en Europa o si el mayor potencial de crecimiento se ha desplazado definitivamente hacia otras zonas del mundo. En esta última sesión, moderada por la profesora del IESE Marta Elvira, contaremos con las aportaciones de René Aubertin, CEO de Haier en Europa; David Mills, CEO de Ricoh Europa; y Jürgen Stackmann, presidente del Comité Ejecutivo de SEAT.
   
   
3. Consumidores, digitalización y modelos de negocio impulsados por la tecnología
   La era digital supone un doble reto para las empresas: por un lado, deben asimilar el ritmo del cambio; y por otro, ser capaces de adaptar su propuesta de valor a los hábitos cambiantes de un consumidor cada vez más esquivo. Tendremos ocasión de tomar buena nota de cómo lo están abordando grandes compañías de la mano de Ferdinando Beccalli-Falco, CEO de General Electric en Europa, o Thomas Rabe, director y CEO de Bertelsmann, que han sabido reinventarse para no perder el tren de la última revolución digital. Entre otras tendencias, hablaremos del "Internet industrial" en Europa, que va a transformar los procesos de las industrias y a aumentar la productividad a través de la mejora en la recopilación y análisis de datos y de una mayor integración del mundo digital con el de las máquinas. Esta sesión también contará con Steve Capus, editor ejecutivo de CBS News, que ofrecerá una perspectiva del impacto de la digitalización en el sector de los medios de comunicación y en el comportamiento de sus consumidores.
   
   
4. Competitividad vía innovación
   Las compañías tienen claro que el desarrollo de nuevos servicios y productos que aporten ese "algo más" sigue siendo la principal fuente de ventaja competitiva. Y que el camino más directo para lograrlo pasa por hacer una apuesta decidida por la innovación. Pero ¿cómo encontrar y desarrollar el talento y la creatividad necesarios para que surjan nuevas ideas? ¿Cómo se desempeñan las compañías europeas en comparación con las de otras regiones? Buscaremos respuestas desde la perspectiva global que nos ofrecerán el presidente y CEO de Nestlé Health Science y CEO de Nestlé Nutrition, Luis Cantarell, el vicepresidente sénior y presidente para EMEA de Lenovo, Aymar de Lencquesaing, y Ana Maiques, cofundadora de Starlab, en un debate moderado por Adrian Wooldridge, editor sénior de The Economist.
   
   
5. Palancas para el crecimiento empresarial de la próxima era
   Hay compañías que, aun en las circunstancias más adversas, consiguen mantenerse en la senda del crecimiento. ¿Cómo lo hacen? ¿Qué podemos aprender de ellas para remontar esta crisis o para capear mejor las que puedan venir en un futuro? Lo discutiremos y tomaremos nota de los ejemplos que nos proporcionarán compañías de sectores diversos como CaixaBank, Schneider Electric o Deloitte en la mesa que moderará el director académico de la jornada y profesor del IESE Juan Manuel de Toro.

Pocos días después de la beatificación de Monseñor Álvaro del Portillo, segundo Gran Canciller de la Universidad de Navarra entre 1975 y 1994, el IESE quiere rendirle un homenaje. El campus de la escuela en Barcelona acogerá entre los días 1 y 11 de octubre la exposición "Un santo en datos", que presenta la vida y el legado del nuevo beato.

El jueves 2 de octubre a las 13.00 h tendrá lugar la inauguración oficial de la exposición. En el acto intervendrán el profesor Jordi Canals, director general del IESE, el comisario de la exposición Pablo Pérez y la arquitecta del proyecto, Loreto Spá.

Exposición itinerante

La exposición "Un santo en datos" está compuesta por fotografías de la artista Guadalupe de la Vallina, que se inspiran en los textos de san Josemaría Escrivá, y por infografías y documentos audiovisuales que muestran el marco en el que vivió don Álvaro, así como de los proyectos que emprendió en distintos países del mundo.

La muestra se inauguró el 28 de abril en el Campus de la Universidad de Navarra en Pamplona y se ha exhibido también en Granada, Sevilla, Vigo, Alicante, Oviedo, Zaragoza y Madrid antes de llegar a Barcelona. Ha recibido ya más de 20.000 visitas.

La exposición está compuesta por cuatro secciones. En el primer panel se recogen los principales hitos vitales de Álvaro del Portillo; en el segundo, los 47 años que trabajó para la Santa Sede y el cuentakilómetros de sus viajes pastorales como Prelado del Opus Dei, en especial los 61.077 km que hizo con 73 años en 1987; el tercero está compuesto por un mapamundi de las numerosas iniciativas sociales que impulsó entre 1975 y 1994; y el último es un espacio en el que los visitantes pueden reflexionar sobre los mensajes del próximo santo de la Iglesia.

En Barcelona puede visitarse gratuitamente en el Campus Norte del IESE del 1 al 11 de octubre. La exposición permanece abierta de lunes a viernes entre las 9:00 y las 21:00 h; el sábado 4 de octubre de 9:00 a 19:00 h y el sábado 11 de octubre de 9:00 a 14:00 h.

Visita virtual a la exposición

"Ronald Coase fue el más grande de todos los grandes economistas de la Universidad de Chicago". Así de contundente era el titular del artículo que Forbes dedicó a este economista británico tras su fallecimiento el 2 de septiembre de 2013. Estaba a punto de cumplir 103 años, pero la edad no fue un obstáculo para mantener una más que envidiable actividad hasta el final de su vida. ¿Qué hizo Ronald Coase para merecer un titular tan elogioso?

El Premio Nobel de Economía se le concedió "por su descubrimiento y clarificación de la importancia de los costes de las transacciones y los derechos de propiedad para la estructura institucional y el funcionamiento de la economía".

En esencia, sus estudios trataban de justificar el porqué de la existencia de las empresas. ¿Por qué, si los mercados son tan buenos asignando recursos, existen "islas de cooperación" como las empresas dentro de ellos? La respuesta es simple. Los mercados no pueden llegar a todo, porque las transacciones en el mercado tienen un coste, que en ocasiones puede ser muy elevado.

Supongamos, por ejemplo, que un profesor, en lugar de formar parte de una institución docente, acudiera directamente al mercado en busca de alumnos interesados en sus conocimientos. Tendría unos costes enormes: identificar quién está interesado en qué, convenir con cada uno de ellos el precio... sin contar que también deberían negociar entre todos un lugar en el que dar la clase, un suministro eléctrico, etc. Y si han de hacerlo antes de cada sesión, pasarán todos más tiempo negociando que en clase. Está claro que los costes son mucho menores si se crea una organización en la que las decisiones no las tome el mercado, sino la estructura jerárquica que lo sustituye.

Esto lleva a una nueva pregunta: ¿por qué, si la organización jerárquica tiene costes inferiores, no existe una única empresa que se ocupe de todo? De hecho, esto fue lo que intentó la Unión Soviética. Y la respuesta es también sencilla: porque las transacciones dentro de la empresa también tienen costes y, a medida que estas se van haciendo grandes, los costes de organización son cada vez mayores, por lo que conviene separarlas e introducir entre ellas un poco de mercado. Habrá, por tanto, que buscar el equilibrio entre las dos cosas y ver cuándo necesitamos mercados y cuándo organizaciones, dependiendo de qué costes sean superiores.

Estas ideas pueden parecerle muy simples. Lo son. A Coase también se lo parecían. Decía que las cosas importantes que la economía le enseña a uno son con frecuencia muy simples, pero que las verdades simples se ignoran a veces durante siglos. En cambio, algunos errores son más fáciles de aceptar, así que damos por buenos un montón de ellos. No deje que los fuegos de artificio le ofusquen y recupere las ideas simples que son verdad.

Una versión ampliada de este artículo ha sido publicado en el último número de la revista IESE Insight.

Muchas economías viven hoy un momento de transición. La incertidumbre que rodea aspectos clave, desde el modelo de financiación hasta el marco político, representa un auténtico reto para los emprendedores. Sin embargo, muchos de estos desafíos no son nuevos.

Tras la caída del Muro de Berlín, que en noviembre cumplirá 25 años, muchos emprendedores de la Europa del Este fundaron empresas que en algunos casos han acabado convirtiéndose en multinacionales.

En el artículo “Hoja de ruta para emprendedores pioneros”, la profesora del IESE Mª Julia Prats, junto con Marc Sosna y Sylwia Sysko-Romańczuk, ilustran con la trayectoria de estos pioneros cómo sortear estructuras demasiado rígidas y caducas gracias a un cambio de mentalidad y nuevas dinámicas.

Sus lecciones son especialmente valiosas para quienes traten de emprender en economías de transición, donde se podrían alcanzar mayores cotas de crecimiento que en los mercados maduros si se sigue el ejemplo de estos pioneros.

Agilidad y visión

La mayoría de los emprendedores de la Europa del Este estudiados debieron ser ágiles para adaptarse a los cambios del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades. Por ejemplo, las circunstancias hicieron que un empresario checoslovaco con un negocio de floristería diera el salto a los productos metálicos semiacabados para terminar convirtiéndose en uno de los fabricantes de camas de hospital más importantes del mundo.

Con frecuencia, la dura realidad de las economías en transición, donde los estándares y normas son laxos o inexistentes, la regulación es voluble y los ecosistemas de negocio, frágiles, hace de esta agilidad y capacidad de reacción un requisito fundamental.

Los emprendedores pioneros también han de mostrar una gran habilidad para visualizar oportunidades donde la mayoría solo detecta obstáculos. Así, por ejemplo, frente a la falta de regulación, un emprendedor esloveno interesado en producir aviones ligeros se ofreció a elaborar él mismo los marcos profesionales e institucionales.

El artículo muestra que, aunque las cosas se pongan difíciles, los emprendedores pioneros se arman de valor para seguir adelante y, si el contexto les es desfavorable, resuelven que lo que han de hacer es transformarlo. De este modo se convierten en los agentes del cambio que tanto necesitan las economías de sus países, un papel muy necesario ante el estancamiento actual.

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IESE Insight es una revista trimestral que se publica en inglés y español. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

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¿La piratería audiovisual amenaza la supervivencia del futbol? La pregunta era clara, y la respuesta fue unánime: sí. El consenso entre todos los participantes del debate organizado por La Vanguardia y el IESE de Barcelona fue absoluto. Un foro que contó con la participación del presidente de la Liga Profesional de Fútbol (LFP), los directivos de los principales clubs de fútbol (Barcelona, Real Madrid, Atlético de Madrid), los operadores televisivos que ofrecen fútbol de pago (Canal+, Mediapro) y algunos de los patrocinadores y anunciantes más destacados de la liga española (BBVA, La Caixa y Estrella Damm).

Javier Tebas, presidente de la LFP, inició el debate alertando de que la liga española que hoy conocemos –una de las más competitivas del mundo, con grandes clubes y con el mejor talento deportivo- tiene los días contados si no se ataja el problema de la piratería audiovisual. "Acabará todo el talento deportivo, acabará toda la posibilidad de competición de nuestros clubes, acabarán mermándose sus economías y no tendremos ni el talento deportivo, ni los grandes clubes, ni los éxitos deportivos que hemos tenido", sentenció.

Pérdidas de 150 millones

La LFP estima en unos 150 millones de euros por temporada las pérdidas derivadas de la piratería audiovisual, aunque esta cifra podría elevarse pronto hasta los 200 millones si no se ataja el problema. Según Tebas, España cuenta con apenas 3,8 millones de abonados a la televisión de pago, una cifra que queda muy lejos de los 14 millones del Reino Unido o los 10 millones de Italia. De acuerdo con el presidente de la LFP, eso explica que la liga española ingrese solo 600 millones de euros por la retransmisión de los partidos de fútbol: menos de la mitad de los 1.400 millones que ingresa la Premier League por ese mismo concepto.

La importancia de la "grada digital"

Los ingresos por televisión aportan cerca del 30% de los presupuestos de los grandes clubs de fútbol, una cifra que puede elevarse hasta el 50 y el 60% en el caso de los equipos pequeños y medianos. Así lo expuso Josep Maria Bartomeu, presidente del F.C. Barcelona, destacando que en el caso del club blaugrana los ingresos por televisión (30%) representan más del doble de los que se obtienen con la venta de entradas y abonos (18%).

José Ángel Sánchez, director general del Real Madrid, apuntó la posibilidad de reducir las tarifas que pagan los usuarios a las plataformas televisivas para ver los partidos. En términos similares se expresó el profesor del IESE Sandalio Gómez, director del Center for Sport and Business Management (CSBM), preguntándose si parte del problema no podría estar en la oferta: con una oferta homogénea, sencilla y competitiva, que el consumidor entienda y sepa apreciar, quizá se reduciría el problema.

Pero tanto Álex Martínez Roig, director general de contenidos de Canal +, como Jaume Roures, socio fundador de Mediapro, salieron en defensa de la competitividad de la actual oferta, argumentando que es "radicalmente falso" que el fútbol español sea más caro que el inglés.

Leyes eficaces

El sector reclama de forma unánime leyes más eficaces y medidas como las que ya se aplican en otros países como Francia, Italia, Alemania y Reino Unido, donde el impacto de la piratería es sensiblemente inferior. Así lo corroboró Ruth Hoy, asesora de la Premier League, explicando que allí "existe un mayor poder legislativo que ayuda a controlar este fenómeno".

Enrique Cerezo, presidente del Atlético de Madrid, reclamó también "una ley seria, sensata y práctica", algo que hasta ahora no ha existido, y que se actúe con contundencia contra los infractores. "Es un robo. Y como es un robo, hay que castigarlo".

Una primera solución, a corto y medio plazo, sería una reforma de la ley que permita a las autoridades policiales y judiciales actuar con mayor rapidez o de forma cautelar para cerrar las páginas de Internet que ofrecen contenidos ilegales. Porque el mayor problema, explicó José Rodríguez, inspector jefe de la unidad de delitos informáticos del Cuerpo Nacional de Policía, es el enorme desfase entre los tiempos que requieren las acciones policiales y judiciales (varios meses) y los que necesitan los piratas para habilitar o hacer desaparecer los enlaces y servidores (apenas unas horas).

Contra la picaresca, más educación

A largo plazo, la solución pasa por educar y concienciar a los aficionados de que piratear es robar. Una línea de actuación que ya puso en marcha la LFP hace unos meses, emitiendo una campaña bajo el eslogan "Si pirateas fútbol, haces daño a tu equipo" protagonizada por destacados jugadores de la liga española.

La piratería es un fenómeno que tiene mucho de cultural, y en el país de la picaresca –"España es el paraíso de la piratería", recordaba Ricardo Gómez Cabaleiro, director del Instituto para la Protección de Derechos en el Entorno Digital (IPRODED)- combatir la idea de que los piratas son algo así como los Robin Hood de la cultura, requiere del esfuerzo conjunto de todos los afectados. Incluidos los principales patrocinadores y anunciantes de la liga, como el BBVA, La Caixa o Estrella Damm, que se ofrecieron a colaborar para combatir una práctica que pone en peligro la seguridad jurídica y el retorno de sus inversiones publicitarias.

Una lucha que deberían hacer suya también los operadores de telecomunicaciones, tal y como apuntaron varios de los participantes en el debate, que son los que ponen las "carreteras" para que circulen contenidos ilegales.

A los ojos del mundo, Silicon Valley se ha convertido en el paraíso de las start-ups y en el polo de atracción para todos esos jóvenes emprendedores que sueñan con convertir su idea de negocio en una gran empresa. Pero, ¿qué hay de cierto en esa imagen? ¿Por qué es distinto emprender allí que hacerlo en cualquier otra parte del mundo?

Dos emprendedores que decidieron probar suerte en el Valle del Silicio compartieron su experiencia con el profesor del IESE y director de FinavesAlbert Fernández Terricabras, en una sesión de continuidad de Antiguos Alumnos.

El hombre del millón de dólares

Luca Carlucci (MBA ‘12), CEO de BidAway, fundó su empresa junto con otros dos emprendedores del IESE. Al cabo de poco, consiguieron encontrar inversores en España para financiar su empresa, una plataforma de subastas. En esta, los usuarios pueden pujar, a partir de un euro, por experiencias únicas y de alto nivel, ya sean estancias en hoteles de cuatro y cinco estrellas, viajes o paquetes vacacionales y de ocio.

Hace un año, Luca decidió viajar a Silicon Valley para captar más fondos. Y consiguió que su proyecto fuera seleccionado por 500 start-ups, la mayor aceleradora en Estados Unidos para negocios en fases iniciales. La aportación económica fue de 150.000 dólares, pero más importante que eso fue la notoriedad y la visibilidad que BidAway consiguió tras ese hito.

Desde entonces, esta joven empresa ha conseguido "levantar" 1.200.000 dólares, gracias a la entrada de nuevos inversores internacionales (entre ellos, el primer inversor de Uber) y a pesar de tener una facturación que, de momento, ronda los 230.000 dólares.

El ecosistema ideal

"Lo que pasa en Silicon Valley no pasa en ningún otro lado", sentencia Luca. Pero, ¿qué tiene de particular? Lo primero, explica, es una propensión al riesgo muy alta. Siempre es un riesgo aceptable, claro, pero elevado respecto a los parámetros habituales. Por otro lado, ahí se materializan las inversiones que crean y marcan tendencia. Los inversores en Silicon Valley están dispuestos a probar de todo y el apoyo al emprendedor es constante y total. En definitiva, concluye, "allí hay más de todo: hay más diversificación del portfolio, hay más capital, y la gente tiene una actitud de inversión muy distinta". Por eso "no es extraño que todos los grandes éxitos salgan de ahí", añade.

Por otro lado, "hay que decir que lo que hay en Silicon Valley no es representativo de lo que hay en el mundo: hay cosas que allí funcionan pero en otras partes no". Es un sitio "singular".

Tim Kunihiro, emprendedor y asesor, lleva varios años viviendo y trabajando en Silicon Valley. Tras su paso por empresas como Comcast, eBay o TaskRabbit, confirma la singularidad del entorno de Silicon Valley para las start-ups, que resume en tres grandes atributos:

• el acceso a la financiación, con unos Business Angels e inversores en capital semilla muy activos y una inversión en capital riesgo muy elevada;
• el acceso al talento, gracias al contacto y a la proximidad de grandes universidades (como las de Stanford y California) y a una potente bolsa de talento de empresas locales;
• y la actitud del inversor, que básicamente se traduce en una mayor aceptación del fracaso y en una mentalidad de "piensa en grande, muévete rápido y toma riesgos".

Encontrar y convencer al capital

Todo parece confirmar la creencia de que Silicon Valley es, en efecto, la tierra prometida del emprendedor. Sin embargo, y precisamente por eso, la competencia es muy dura. Y la realidad es que en Silicon Valley también hay muchos emprendedores trabajando infinitas horas en su proyecto y haciendo networking sin un sueldo; la mayoría no llegan ni a mileuristas.

Lo advertía el profesor Fernández Terricabras, recordando que sólo cinco de cada cien empresas consiguen financiación. Por eso es tan importante, además de tener un buen proyecto, saber venderlo bien.

Hay que centrar la presentación, explicó Fernández, en lo que de verdad preocupa al inversor en las etapas iniciales:

• la oportunidad de mercado (ojo aquí con el exceso de métricas: ¡A los inversores no les interesan todas esas hojas de Excel!);
• el tamaño del mercado (no esas previsiones que jamás se cumplen);
• el equipo (fundamental),
• y los recursos (saber qué se necesita y para qué evitando perder demasiado el tiempo entrando en las valoraciones).

Claves para moverse en Silicon Valley

Lo primero debería ser tener una idea clara de quiénes son los players y cómo encontrarlos, explicó Fernández, pues no es lo mismo buscar el capital semilla para iniciar un proyecto que buscar a un operador de capital riesgo que lo consolide y lo haga crecer.

Una vez identificados, hay que iniciar la aproximación en tres pasos: primero a través de la web, después participando en foros, y finalmente viajando hasta allí para establecer un contacto personal. Fernández estimó un coste medio de 8.000 dólares mensuales para ello.

Otros factores que ayudan son: tener algún americano en el equipo, contar con alguien con experiencia previa (el talento acelera el crecimiento, reduce el riesgo e incrementa la reputación) y, si eres extranjero, haber conseguido antes el apoyo de inversores locales.

Ahora que la economía mundial empieza a recuperarse de la crisis financiera, el debate se centra en cómo podemos avanzar de manera constructiva. Ese fue el eje del Foro de Liderazgo Global del IESE, celebrado el pasado 9 de octubre en Nueva York.

El invitado principal del encuentro fue Robert E. Rubin, copresidente del Consejo de Relaciones Exteriores y exsecretario del Tesoro de Estados Unidos, que ofreció su visión de la coyuntura actual en una entrevista exclusiva con Bill Baker, profesor extraordinario de Gestión de medios del IESE.

Un presente incierto plagado de riesgos

Además de secretario del Tesoro, Rubin fue el primer director del Consejo Económico Nacional en la Administración Clinton. Desde ambos cargos tuvo que lidiar con crisis tan graves como el rampante déficit fiscal de Estados Unidos, la crisis monetaria de México de 1995 o la crisis financiera asiática de 1997. Aun así, cree que los inversores y legisladores afrontan hoy “la coyuntura más complicada e incierta de la que he sido testigo”, que atribuye en parte a las “carencias” de nuestro sistema financiero, puestas al descubierto por la recesión.

Respecto a la política de la Administración Obama para salvar la economía estadounidense, basada en la premisa “demasiado grande para caer” y el rescate de instituciones financieras, Rubin cree que evitó que el sistema financiero “cayera en el abismo”. La Ley Dodd-Frank de reforma financiera y protección de los consumidores han mitigado algunos riesgos, aunque a Rubin le siguen preocupando los productos derivados y otros riesgos que pueden desencadenar ciclos negativos con efectos de gran alcance.

La recesión global, una tormenta perfecta

Muchas de las voces críticas con Rubin han señalado la derogación de la Ley Glass-Steagall como el principal detonante de la crisis, pues eliminó las estipulaciones que limitaban la actividad industrial y bursátil de los bancos. Rubin lo niega y achaca estas críticas a una “mala interpretación” de la Ley Glass-Steagall. Además, insiste en que la Fed ya había neutralizado la ley antes de ser abolida.

Por el contrario, apunta como causa de la crisis “un conjunto de fuerzas poderosas que actuaron al mismo tiempo y crearon una serie de ciclos negativos que se retroalimentaron”. Después, hablando de la tensión entre los legisladores y los organismos reguladores, advierte de que mientras los segundos exigen más capital, los primeros piden más crédito: “Hay y siempre habrá riesgos”.

La deuda sigue ahogando la economía estadounidense

Rubin dibuja un panorama inquietante de la situación fiscal de Estados Unidos, que sigue teniendo problemas para saldar la deuda de “dos guerras sin pagar, dos amplias rebajas de impuestos y el apartado D de Medicare”. En su opinión, la ausencia de una política fiscal constructiva en el país se debe a un “gobierno totalmente disfuncional que se resiste a comprometerse”. El entorno actual hace imposible estimular la economía y afrontar la deuda, y aunque esta se ha estabilizado en el 74% del PIB, el porcentaje dobla el que había antes de la crisis. Y con una previsión del 106% para 2039, avisa que el problema no hará sino agravarse.

Perspectivas para Europa y la economía mundial

En cuanto a la crisis financiera en Europa, Rubin cree que es preciso una reforma más ambiciosa. En su opinión, los críticos de Mario Draghi han sobrestimado las limitaciones del BCE, además de poner demasiado énfasis en los tipos de interés. Los líderes políticos europeos deberían centrarse en una reforma estructural que haga posible alcanzar el equilibrio fiscal, de forma que “genere confianza en los mercados y las empresas y dé paso al crecimiento”.

Aunque Rubin menciona las reformas introducidas en España, critica la inacción de Italia y las medidas regresivas de Francia. “La posibilidad de que Europa tenga que vérselas con un crecimiento cero y un aumento de los riesgos debería tomarse en serio porque se trata de un riesgo de cola para toda la economía mundial con auténticas repercusiones geopolíticas”.

Cambio climático, una cuestión existencial

Rubin condena rotundamente la nula sensación de urgencia y la resistencia política a tomar medidas contra el cambio climático, que define como “la cuestión existencial de nuestra época”. Por ello, es imperioso hacer algo antes de que sea demasiado tarde. También advierte a los escépticos contra los catastróficos efectos de la inacción. “Lo que hagamos hoy nos afectará durante cientos de años”.

Liderazgo para construir el futuro

Según Rubin, los líderes deben sopesar las opciones, equilibrar los costes y, acto seguido, armarse de valor para actuar. Pone a su colega Stephen Friedman, copresidente del Consejo de Relaciones Exteriores, Stephen Friedman, como ejemplo de “toma de decisiones audaces”.

Además, Rubin insta a los líderes a creer en su trabajo, institución y misión, así como a “animar a los demás a hacer otro tanto”. Defiende la máxima “Rodéate de personas más inteligentes y fuertes que tú” y afirma que la inseguridad impide a muchos líderes seguir ese consejo.

El Global Leadership Forum del IESE presenta entrevistas con líderes mundiales en las que se abordan algunas de las cuestiones más relevantes que afectan al entorno global de negocios.

En un mundo empresarial todavía ampliamente dominado por los hombres, la elección de cursar un MBA conlleva, para las mujeres, algunos retos particulares. Hoy en día, las empresas y las instituciones, el IESE entre ellas, intentan dar los pasos adecuados hacia una distribución de sexos equitativa en el mundo de los negocios.

Los éxitos de las alumni del MBA dan fe de los esfuerzos que, en este sentido, lleva a cabo la escuela. Algunas de estas destacadas mujeres acudieron al Women Leadership Forum, celebrado en el campus del IESE en Nueva York el pasado 8 de octubre, para compartir sus experiencias en una aula repleta de participantes del programa MBA. Se produjo un clima de confianza que evidencia algo: la experiencia del MBA del IESE fue, y en realidad sigue siendo, un capítulo muy importante en la vida de estas mujeres.

Compañerismo para toda la vida

Lorraine Merghart-Ballard (MBA '84) situó las relaciones que se crean como el elemento más importante de todos aquellos que se llevó a casa tras cursar el programa MBA. “Son muy duraderas”, aseguró, subrayando el hecho de que, cuando ya han pasado décadas desde su graduación, todavía sigue en contacto y recibe el apoyo de sus compañeros del máster, algunos como contactos profesionales, y otros como auténticos amigos personales. “Me sentía parte de una familia y ese sentimiento no ha desaparecido”, añadía Inés Barrutia (MBA '10).

Las recién graduadas Sarah Knudson y Christie García, por su parte, insisten en que la estrecha red de apoyo que se crea a lo largo del programa es una parte importante de la experiencia de aprendizaje en el MBA: “tus compañeros son tu mayor recurso”, destacó Christina García (MBA '14).

Aprendiendo a pensar

Desde un punto de vista académico, las rigurosas metodologías docentes del IESE han dotado a estos antiguos alumnos de habilidades críticas que tienen una aplicación directa en muchos aspectos profesionales.

Por ejemplo, el énfasis que otorga el programa MBA del IESE al método del caso ha sido de gran utilidad, tanto estratégica como práctica, para Lashaun Skillings (Exchange MBA '06). Una de sus obligaciones en su actual posición de Senior Manager de Amazon es prestar atención a las más variadas ideas de los clientes, procesarlas y hallar soluciones viables. “Este tipo de marcos me ha ayudado para saber cómo afrontar los tratos con mis clientes y ha hecho que el proceso sea más fácil de asimilar”, reflexionó la antigua alumna.

La vicepresidenta de Marketing en Estados Unidos de L’Oréal, Carrington Cole (MBA '01), afirmó que el enfoque del método del caso en el IESE le enseñó a saber reducir los grandes retos empresariales a sus puntos esenciales, a tomar decisiones ejecutivas y, lo que es más importante aún, a aceptar el hecho de que estas decisiones pueden ser o no las adecuadas. “Eso es algo que debe entenderse y lo tengo presente cada día en mi trabajo”, aseguró Cole.

Una plataforma global

La presencia global del IESE, que se extiende desde Nueva York hasta Barcelona, pasando por Madrid, Múnich, São Paulo y otras partes del mundo –también en África y en Asia– es un rasgo diferencial de su programa MBA.

“El IESE me proporcionó una plataforma global”, recordó Sigridur Sigurdardottir (MBA '01). Tras su graduación, Sigurdardottir fue contratada por American Express para trabajar en Australia. Desde entonces, ha gozado de una exitosa carrera internacional que la ha llevado a Singapur, Londres, y más recientemente, de regreso a su país natal, Islandia.

En el mismo sentido, Skillings añadió que escoger pasar un semestre en el campus del IESE en Barcelona fue la mejor decisión de toda su formación. Aprender a adaptarse a las diferencias culturales y a trabajar con estudiantes internacionales de estilos de vida muy diversos es algo que tiene una aplicación directa en la América empresarial de hoy en día, indicó Skillings.

Un enfoque humanista

El IESE busca tener un impacto transformador en la forma en que los individuos interactúan, y también sobre los patrones de conducta del mundo empresarial global.

A este respecto, el director general del IESE, Jordi Canals, subrayó la importancia que tiene centrarse de forma clara y consistente en las personas, así como la necesidad de mantener la integridad y el respeto hacia los demás cuando se navega en aguas empresariales. La “crisis de confianza” entre individuos, dijo, ha sido un factor clave en la recesión global.

“La confianza solo puede crecer, desarrollarse y florecer si se da un respeto profundo hacia todas y cada una de las personas”, indicó. La gente no solo desea ser respetada, sino también ser apreciada como ser humano, y esa idea es un elemento crucial del modelo educativo del IESE. “No trabajamos con máquinas”, añadió Canals. “Trabajamos con personas”.

Julie Verdugo (MBA '12) coincide con el director general de la escuela. El ambiente de confianza y colaboración vivido en el IESE le ayudó a desatar su creatividad y a planificar unos objetivos profesionales más atrevidos de los que tenía previstos en un principio. Verdugo inició el MBA del IESE tras haber lanzado su propia línea de joyería, y aprovechó la oportunidad de las prácticas profesionales que ofrece la escuela para trabajar en una empresa londinense dedicada al sector de la moda, lugar donde amplió su conocimiento del sector. “Utilicé algunos aspectos del programa MBA y otros de mis prácticas como un banco de pruebas para ensayar cosas diferentes y descubrir qué es lo que quería hacer en realidad”.

Cerrando la brecha del género

Las panelistas coincidieron en que, si bien las mujeres todavía están infrarrepresentadas en el mundo de la empresa, las que ahora están cursando un MBA no deberían por ello desanimarse; es más, hicieron un llamamiento para que sean las propias mujeres las que equilibren la balanza y se conviertan en parte de un proceso que permita cambiar las dinámicas actuales.

Las ponentes reconocieron que las diferencias todavía marcan la forma en que hombres y mujeres negocian, pero todas ellas opinaron que la “jerarquía” ya está cambiando. “Y lo mejor que puedes hacer para prepararte para este cambio”, concluyó Carrington Cole, “es ir colocando todos los instrumentos que puedas en tu caja de herramientas”.

El 90% de los alumnos del MBA del IESE graduados en junio 2014 cuenta ya con un puesto en las mejores empresas internacionales. El 65,8% de ellos ha elegido Europa para trabajar y más del 20% de los alumnos lo hará en puestos relacionados con las nuevas tecnologías.

Y es que las empresas internacionales buscan talento formado en el IESE a través de eventos como MBA Career Forum que se celebra hoy y mañana en el campus del IESE en Barcelona. En esta edición, 28 compañías internacionales realizarán más de 400 entrevistas entre los más de 550 alumnos del MBA del IESE. Entre ellas figuran grandes firmas de consultoría, banca e industria.

Talento global y nuevos sectores

Los nuevos MBA se han repartido por 33 países, siendo Europa el continente que más contrataciones ha realizado. Asia recluta al 12,9% de los MBA del IESE; el mercado norteamericano ha incrementa su captación de talento en el IESE hasta el 11,1% y Latinoamérica acumula un 9,3%. Aun así, hay que señalar que el 22'6% de nuestros alumnos internacionales ha seguido prefiriendo España para trabajar.

Según los datos de colocación, la elección para trabajar en sectores como e-commerce, industria, energía, tecnológicas, salud o retail ha crecido hasta alcanzar el 58'6%, frente al 41,4%, que siguen prefiriendo sectores tradicionales como banca y consultoría.

Entre las nuevas industrias destacan especialmente aquellas relacionadas con las nuevas tecnologías. Entre ellas, el que más destaca es el sector de e-commerce que reclutó al 11,1% de los alumnos del MBA graduados, seguido de las empresas de base tecnológica que fueron escogidas por el 7,6% de nuestros alumnos, telecomunicaciones 2,7% o consultoría tecnológica 1’3%, entre otras. También destaca la elección de empresas relacionadas con el sector sanitario con un 9,3% y consumo 6’7%.

En un contexto en el que el coste de las operaciones es más elevado en los países occidentales que en las economías emergentes como China, existe la tentación de centrarse en la reducción de costes para ser más competitivos.

El webinar "Operaciones: ¿qué hacen los mejores?", impartido por el profesor del IESE Jaume Ribera, nos mostrará que se puede ser competitivo manteniendo una estructura estable y un servicio excelente al cliente.

Para ilustrarnos contará con la participación de Jordi Guimet (PDG ’08), CEO de Plasticband, una empresa española del sector embalaje, que consiguió aumentar sus exportaciones de un 30 a un 40 por ciento en solo un año gracias a una gestión optimizada de sus operaciones en Europa.

¿Qué otras estrategias de operaciones podemos incorporar a nuestros negocios? Lo descubriremos en el webinar.

Fecha: 16 de octubre de 2014

Hora: de las 13h a las 13:45h (GMT+01:00)

Una vez completado el formulario de registro, se enviará un email con un enlace a la página de acceso al webinar y una contraseña.

La sesión también se podrá seguir en Twitter a través del hashtag #iesewebinar.

Este webinar sirve de introducción al programa enfocado "Excelencia en las operaciones: clave para la competitividad" que tendrá lugar en el campus de Barcelona los días 25 y 26 de noviembre de 2014.

La primera generación construye, la segunda desarrolla y la tercera destruye. Esta máxima, que refuerza el hecho de que aproximadamente el 90% de las empresas familiares no sobrevive a la segunda generación, no se ha cumplido en el caso de Puig. Además de haber llegado a la tercera, la compañía celebra este año el centenario desde su fundación.

La empresa superó la barrera de la segunda y llegó a manos de la tercera generación en 2004, cuando Marc Puig, ingeniero industrial y Master en Business Administration por la Harvard Business School (HBS), asumió la presidencia. Hoy la compañía es una multinacional propietaria de marcas como Paco Rabanne o Carolina Herrera y productora de perfumes de Valentino o Prada.

La nueva meta de Puig es posicionarse como tercera empresa del sector en 2020, por lo que la compañía está realizando una clara apuesta por el lujo.

Los profesores Krishna Palepu (HBS) y Pedro Nueno del IESE han estudiado la trayectoria de la compañía durante la última década y han escrito el caso "Puig: el segundo ciclo", sobre el que se debatirá en la sesión de continuidad para antiguos alumnos que el IESE celebra el jueves 16 de octubre en el campus de Barcelona. Nueno, titular de la Cátedra de Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial, estará a cargo de la presentación y discusión del caso.

El director general del IESE Jordi Canals, inaugurará el acto, que también contará con una entrevista-coloquio entre Mariano Puig, ex presidente de Puig y Exea, y Josep Oliu, presidente del Consejo Asesor de EXEA y miembro del Consejo de Puig, que será moderada por el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar.

Los search funds (fondos de búsqueda) son un vehículo de inversión que permite a emprendedores, generalmente recién graduados en programas MBA, ocuparse de la compra, gestión y desarrollo de una empresa gracias a la inversión de terceros.

A pesar de que no sucede lo mismo en el resto del mundo, en EE. UU. y Canadá son un modelo bien conocido y, además, rentable: la Stanford Graduate School of Business publica informes sobre estos fondos desde 1996 y en la edición de 2013 constató que la tasa interna de rentabilidad agregada antes de impuestos de los 134 search funds analizados fue del 35%.

El profesor del IESE Rob Johnson, junto a Lenka Kolarova (MBA 2011) y Peter Kelly, de la Stanford Graduate School of Business, se sirvieron de encuestas para analizar 28 fondos creados antes de 2014 –en 2013 se crearon siete fuera de EE. UU. y Canadá-. De ellos, cuatro han acabado con la venta exitosa de la empresa adquirida y dos han supuesto un fiasco.

Las cuatro fases

El estudio descompone el funcionamiento de los fondos en cuatro etapas:

1. Creación de un fondo de búsqueda

Los fondos estudiados tardaron una media de seis meses en captar el capital, que fue de entre 15.000 y 673.000 dólares, un plazo superior a los cuatro meses observados en el estudio de la Stanford Graduate School of Business sobre los search funds de Estados Unidos y Canadá.

La dificultad que existe en muchos países por captar a posibles inversores está determinada, en gran parte, por el desconocimiento por parte de los inversores sobre este tipo de operaciones. Además, el hecho de que no haya una traducción ampliamente aceptada del término inglés "search fund" no ayuda para concretar y explicar qué son.

2. Búsqueda y adquisición

Hasta la fecha, los search funds estudiados han realizado trece compras. Cuatro lograron vender posteriormente la empresa, siete siguen operando y dos fracasaron. De media, las empresas adquiridas se caracterizan por unos ingresos de 7,9 millones de dólares, un margen de ebitda del 19%, un precio de compra de 5,6 veces el ebitda y una plantilla de 70 personas.

3. Gestión

Es la fase más larga, durante la cual los emprendedores dirigen y hacen crecer la empresa adquirida. Muchos operadores de search funds han descrito su papel como una combinación de CEO asalariado y accionista significativo. Así, los search funds aspiran a que el consejo de dirección apruebe sus grandes decisiones estratégicas o financieras.

4. Desinversión

El periodo de permanencia en la empresa tiende a ser más corto en el escenario internacional. Mientras que en algunos search funds estadounidenses este periodo ha superado los diez años, en otros países los emprendedores recibieron presiones de los inversores para cambiar de empresa y dedicar los beneficios a nuevas oportunidades de alta rentabilidad.

Hacia el futuro

El IESE y la Stanford Graduate School of Business siguen colaborando para elaborar un nuevo informe en 2016 que se espera aporte nuevos datos para estudiar las oportunidades y riesgos de los search funds.

Por otra parte, el 24 de abril de 2015, el IESE celebrará la International Search Fund Conference con el objetivo de reunir a emprendedores e inversores de más de 20 search funds internacionales y presentar este nuevo modelo de inversión a todos aquellos interesados.

Más información, ver IESE Insight

Estamos a punto de presenciar una segunda revolución industrial. Y subida a la cresta de esa ola está la impresión 3D, un fenómeno digital de vanguardia que ya está llegando al mercado. El sector industrial va a transformarse hasta tal punto que no lo vamos a reconocer.

Estas fueron las ideas que se debatieron en el acto de la Asociación de Alumni del IESE patrocinado por EOS, un “campeón oculto” del mundo de la impresión 3D.

El consejero delegado y fundador de esta empresa de Múnich, Hans Langer, compartió con el profesor del IESE Marc Sachon y otros delegados su visión del futuro. Según Langer, esta nueva tecnología no solo va a cambiar el modo en que se diseñan y manufacturan los productos, sino que “revolucionará la fabricación por completo y alumbrará ideas de negocio que no podemos ni imaginarnos”.

Europa, a la cabeza

A los legisladores estadounidenses y chinos no se les escapa que la impresión 3D va a ampliar las fronteras de la fabricación, por lo que ya están dando prioridad a esta innovación industrial en sus economías.

Europa, en cambio, lidera el campo del I+D, asegura Langer. “Hemos de hacer mucho más. Otros intentan alcanzarnos, pero Europa sigue a la cabeza”.

Oportunidades para los emprendedores

Lo que es más importante, puntualiza Langer, es que la impresión 3D crea un sinfín de oportunidades para las startups, que podrán usarla para diseñar nuevos productos desde el principio. “Esta tecnología tiene el potencial de modificar la estructura y propiedades–del metal, por ejemplo– en una misma pieza”.

La impresión 3D, o “fabricación aditiva”, también va a revolucionar el negocio de las piezas de recambio, vaticina Langer. Si hasta ahora se enviaban en cargamentos físicos, en el futuro simplemente se enviarán en forma de archivo digital. Así, los clientes podrán imprimir las piezas in situ: de la fábrica a los boxes de la Fórmula 1 o al quirófano de un hospital lejano. Las limitaciones de coste por razones de distancia serán algo del pasado, afirma, ya que los clientes se volverán más globales.

Sin límites

Muchos coches de alta gama ya están equipados con piezas fabricadas por las máquinas de EOS. En el caso de los coches de Fórmula 1, representan un 50% del total. A pesar de ello, debido a su coste, pasarán años antes de que la industria pueda aplicar la impresión 3D a la producción en masa de automóviles.

La tecnología 3D también puede generar todo tipo de piezas para el cuerpo humano, como coronas y puentes dentales o prótesis de cadera. Además de acelerar su producción, las dota de nuevas características: si antes las prótesis de cadera llegaban a pesar hasta 2,5 kilos, ahora las hay de 200 gramos. Y se pueden hacer a medida de la estructura ósea de cada paciente.

Las aplicaciones de esta tecnología son prácticamente ilimitadas, abunda Langer. De hecho, el principal escollo es imaginarse todas sus posibilidades. Y eso implica encontrar y educar a ingenieros centrados en el cliente y capaces de explotar todo ese potencial.

Párese a pensar

A la pregunta de qué aconsejaría a los futuros directivos, emprendedores u otras personas interesadas en dar el salto definitivo en sus carreras o empresas, Langer insistió en la importancia de ver las cosas con perspectiva y dejar espacio a la reflexión. “Es vital sentarse simplemente a pensar. Es muchísimo más importante que trabajar. Solo así se puede percibir el verdadero potencial de las ideas”.

Las restricciones presupuestarias que imponen el control de la deuda y los cambios demográficos están poniendo en peligro los sistemas sanitarios de las economías avanzadas. Conseguir su sostenibilidad pasa por alcanzar lo que Núria Mas, profesora del IESE, define como la “triple meta”: mejor salud, menores costes y mejores cuidados sanitarios. Lograr un equilibrio entre estas tres variables no es fácil. Pero es lo único que puede garantizar la continuidad y viabilidad de los sistemas de salud, tal y como constataron ayer los expertos reunidos en el 21 Encuentro del Sector Sanitario organizado por el IESE en colaboración con KPMG.

Mejor salud garantizando el ROI

Es un hecho que vivimos más y mejor gracias a los incontables avances médicos y tecnológicos de las últimas décadas. Y aunque eso contribuye a tensionar más el sistema –al alargar la esperanza de vida, aumentan la cronicidad y se elevan los costes sanitarios–, hay que felicitarse por ello y seguir apostando por la innovación y el desarrollo de nuevos fármacos y tratamientos.

Para Humberto Arnés, director general de Farmaindustria, “el reto está en conciliar tres variables clave: la sostenibilidad del sistema, el acceso a la innovación, y el desarrollo profesional”. Es urgente buscar soluciones imaginativas, nuevos mecanismos y fuentes de financiación que permitan superar la brecha entre el alto impacto económico que tienen los nuevos fármacos y tratamientos a corto plazo y los beneficios que generan a largo plazo. El director general de Farmaindustria recordó que “el retorno de la inversión (ROI) en la sustitución de algunos viejos tratamientos por nuevos medicamentos llega a alcanzar cifras altísimas, de hasta el 600 y 700%”, por lo que no solo beneficia a médicos y pacientes, sino también a los propios gobiernos. “La innovación es la savia de nuestra industria y, por lo tanto, no podemos renunciar a ella”, sentenció.

Menos costes gracias a una buena gestión

Entrando ya de pleno en el debate de la financiación, el doctor Josep Santacreu, consejero delegado del Grupo DKV Seguros puso sobre la mesa un hecho irrevocable: nos encontramos ante una “mayor exigencia a empresas y gobiernos, por parte de la ciudadanía, para que se encuentren tratamientos coste-efectivos”. Existen evidencias, como las que aportó el doctor David Kaplan, responsable global de Soluciones Clínicas de Mercer, de que “los modelos que sitúan al usuario en el centro están reduciendo los costes sanitarios en un 30 o 40%”.

Núria Mas explicó que en dos investigaciones que ha realizado en hospitales de Europa y Estados Unidos descubrió que, sin ampliar sus presupuestos, se introdujeron y lograron mejoras en la eficiencia simplemente reorganizando equipos (técnicos y humanos), rediseñando los flujos de trabajo con los pacientes y priorizando los recursos y prestaciones en función de lo que verdaderamente aportan a la salud y el bienestar de los pacientes.

Los expertos congregados en el Encuentro coincidieron en que se puede hacer mucho más con los mismos recursos. Pero para ello es imprescindible racionalizar los activos y la operativa clínica, que a menudo topa con dos grandes problemas: por un lado, las presiones sociales y políticas de quienes entienden, erróneamente, que más eficiencia equivale a menos calidad asistencial (o sea: recortes); por otro, la falta de datos para medir resultados, un problema que acusa especialmente el sector público por su poca transparencia. Así lo manifestó Javier Colás, director general de Medtronic Ibérica, aunque otros participantes también confirmaron haber encontrado este tipo de limitaciones.

El futuro está en el Big Data

Es precisamente la información y la recogida de datos para su medición y análisis la que está revolucionando, en gran medida, la atención a los pacientes. El Big Data permite numerosas aplicaciones e iniciativas en el ámbito de la e-health, como las historias clínicas electrónicas, las aplicaciones móviles para monitorizar datos clínicos y hacer el seguimiento de todo tipo de dolencias, comunidades virtuales de pacientes y un largo etcétera.

Stefan Bungart, director de software para Europa de GE Global Research, fue el encargado de ilustrar al auditorio sobre las enormes posibilidades que ofrecen el Big Data y la llamada Internet Industrial en el ámbito sanitario. Bungart aseguró que estas tendencias futuristas ya están contribuyendo a la mejora de la eficiencia y al ahorro en costes, al desarrollo de nuevos servicios para el usuario y a la prevención de riesgos. Entre otras áreas clave, apuntó que la computerización de ingentes volúmenes de datos permite optimizar activos y equipos (maximizando su rendimiento y su retorno mediante el procesamiento y análisis de datos), rediseñar operaciones (mejorando la programación para reducir los tiempos de espera y evitar los “cuellos de botella”), atender personalizadamente a los pacientes (con el análisis sistemático de las dosis de medicamentos y de otros parámetros de seguridad) o ofrecer cuidados integrados (identificando patrones, tendencias y sinergias que favorecen la coordinación de algunos tratamientos e incluso la prevención de ciertos riesgos clínicos).

La receta en cinco pasos

El Encuentro sirvió para acabar de dar forma y contenido a los cinco pasos que Núria Mas ya anticipaba como necesarios para alcanzar la “triple meta”:

1. Medir, medir, y medir. Porque no es posible mejorar lo que no se ha valorado antes. Hay que medir “de forma permanente y obsesiva”, tal y como apuntó Cándido Pérez Serrano, socio de KPMG en España y coorganizador del Encuentro.

2. Identificar historias de éxito, y asegurarse de comprender bien por qué han funcionado, para tratar de replicarlas con los mismos resultados.

3. Fomentar el valor en la sanidad, priorizando los tratamientos y procesos que realmente contribuyen a mejorar la salud del paciente. Es imprescindible situarle en el centro, involucrarle, y hacerle comprender que lo mejor, tanto para él y como para el conjunto del sistema, es que reciba el tratamiento adecuado, en el momento adecuado y en el sitio adecuado.

4. Alinear incentivos. Hay que establecer prioridades y hay que hacerlo de forma coherente, de forma que las decisiones se tomen de acuerdo con las motivaciones y necesidades de los distintos agentes implicados y considerando las mediciones de los resultados obtenidos.

5. Potenciar la cultura de la salud. Hay que seguir educando y concienciando en la necesaria implicación de todos los colectivos en la adopción de hábitos que mejoren la salud (prevención, control, adherencia a los tratamientos prescritos…) y de las innovaciones que han de permitir un mejor funcionamiento de los sistemas sanitarios (ya sean médicas, clínicas, de procesos, de gestión o de financiación).

Desde que estalló la crisis financiera global, el interés de las familias empresarias por las actividades de las family offices ha ido en aumento y las perspectivas son que su importancia y poder económico se incremente notablemente en el futuro.

Se estima que ya existen entre 4.500 y 6.000 family offices en el mundo, a las que habría que sumar más de 6.000 family offices "informales" que operan en Estados Unidos, Europa y Asia en el marco de empresas privadas. Y todo indica que el fenómeno va a más.

El nuevo número de la revista IESE Insight dedica a este fenómeno en auge el artículo "El camino de la familia empresaria a la family office".

Las familias empresarias desarrollan family offices para gestionar de forma conjunta sus inversiones en proyectos empresariales ajenos al negocio principal o sus inversiones financieras. Además, también pueden usarlas para gestionar servicios específicos para sus miembros, como el mentoring.

El profesor del IESE Juan Roure y el investigador Juan Luis Segurado han demostrado que el perfil y la experiencia emprendedora previa de miembros significados de la familia propietaria determinan en gran medida el desarrollo de una family office. De la misma manera, una alta dirección con una fuerte cultura orientada a la búsqueda de oportunidades es un referente y estimula el comportamiento estratégico emprendedor en la gestión del patrimonio familiar.

Los autores del artículo, uno de ellos director y el otro colaborador habitual de la Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE, estudiaron los casos de 32 familias estadounidenses, españolas y latinoamericanas que poseen negocios con una facturación de más de 25 millones de euros o patrimonios superiores a los 20 millones de euros.

En su investigación identificaron seis trayectorias de desarrollo en función de dos variables: si la familia mantiene o no la propiedad del negocio operativo principal y si aborda de forma conjunta sus otras inversiones y negocios, con independencia de que lo haga con una unidad organizativa formal.

Valores, visión y estrategia

Como ocurre con cualquier nueva empresa o startup, poner en marcha una family office requiere una actitud y un enfoque emprendedor y se puede dividir en tres etapas:

1. identificación y evaluación de oportunidades;
2. desarrollo de un consenso familiar y alineamiento de los recursos financieros y no financieros necesarios;
3. desarrollo de una estrategia y estructura para la family office.

Sus resultados indican que la transmisión de una sólida cultura emprendedora basada en los valores y creencias de la familia facilita la implantación de la family office. Además, alinear la visión de la familia y la visión estratégica emprendedora de negocio genera un marcado enfoque oportunista que facilita el consenso en torno a las actividades de la family office.

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