Liderar personas es complicado. En general, afrontar conflictos, motivar a los empleados, fomentar y evaluar el rendimiento no son habilidades innatas. Y ahí es donde entra el coach, que ayuda a los directivos a desarrollarse y mejorar mediante un proceso de generación de ideas y de creatividad que se acaba traduciendo en oportunidades y acciones concretas.

En el IESE, el proceso de coaching se inicia completando unos tests de autoconocimiento, como el de Belbin y el de Keirsy, e incluye, entre otras cosas, una evaluación de 360º. El programa está pensado para ayudar a los participantes a identificar sus necesidades de desarrollo y también incluye sesiones personalizadas para afianzar puntos fuertes y superar debilidades. Este módulo del programa es una inversión que aportará numerosos beneficios a su carrera. Pero para que el aprovechamiento sea óptimo, es recomendable llevar a cabo un proceso de introspección antes de iniciar el curso.

Según Estibalitz Ortiz, directora ejecutiva de la Unidad de Coaching del IESE, los participantes del Programa AMP deberían participar en este proceso previo para sacarle el máximo partido al programa. Para ello, es preciso adquirir un compromiso con el proceso, adoptar una intención positiva de cambio y, a menudo —y eso es lo más difícil—, tener la voluntad de aceptar una posible mejora personal drástica.

Ortiz propone algunos consejos para llevar a cabo ese proceso de introspección y autoconcienciación:

1. Evaluar la receptividad con respecto al coaching.  Mucha gente tiene dudas o se muestra escéptica sobre el coaching directivo, pero suele ser por desconocimiento. Se ha investigado mucho sobre el tema desde un punto de vista cognitivo-conductual y se han publicado numerosos artículos académicos al respecto. También se puede hablar con personas que ya hayan participado en programas de este tipo para anticipar y saber qué le puede aportar esta experiencia.

2. Definir lo que se espera conseguir.  “Además de venir con una buena disposición y mostrarse receptivo con el proceso de coaching, también es importante tener un objetivo en mente”, dice Michael Brandenburg, Lead Coach del IESE. ¿Cuáles son sus principales retos en el trabajo? ¿Qué espera aprender en el programa de dirección general? ¿Qué hará mejor tras finalizar el programa? Asegúrese de que tiene claro hacia dónde va su carrera y qué le puede frenar en su camino. El coaching le ayudará a eliminar esos impedimentos.

3. Estar preparado para cuestionar lo que uno cree.  Quizá crea que debe aprender a no darle tanta importancia a según qué temas o a delegar mejor. Quizá sea verdad, pero quizá eso no se está interponiendo tanto en su camino como otras cosas que ni siquiera sospecha. El proceso de coaching suele introducir nuevos factores en el radar, cosas que ni siquiera sabía que tenía que solucionar. Hay que estar preparado para descubrir aspectos sobre uno mismo y tomar las decisiones oportunas.

4. Desarrollar la autoconcienciación. Antes de iniciar el programa, se puede hacer una lluvia de ideas con las posibles áreas de mejora. Una posibilidad es hacer una lista de éxitos y fracasos. Para cada categoría, se puede crear una lista de los factores que lo han hecho posible. Por ejemplo, ¿por qué fue capaz de implementar ese nuevo plan de marketing? ¿Quién le motivó y cómo lo hizo? ¿Qué funcionó? ¿Por qué no cumplió sus objetivos de ventas? ¿Por qué no logró aquella cuenta? Y si no logró que todos se implicaran en el nuevo proyecto, ¿por qué cree que fue? ¿Qué falló? Tener ejemplos de sus experiencias a mano será de gran ayuda una vez se ponga en marcha el proceso de coaching.

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Hace siete años, el grupo Santander acudió al IESE en busca de la ayuda necesaria para cumplir sus objetivos de internacionalización. En concreto, estaba tratando de implementar su estrategia, de forma rápida y eficiente, en las empresas recién adquiridas.

Después de años de rápida expansión internacional, el Santander identificó la necesidad de contar con líderes de un perfil más internacional y con habilidades personales y profesionales capaces de guiar el crecimiento mundial del grupo.

Había que introducir la cultura y estrategia corporativa de forma rápida y eficiente en las instituciones adquiridas. Para el Santander, estaba claro que, para hacer las cosas bien, era necesario contar con un socio como el IESE, con una extensa experiencia en diseño de custom programs y en mejora del liderazgo en empresas multinacionales.

El Corporate Leadership Program (CLP), diseñado conjuntamente entre el IESE y el Santander, tiene una estrecha relación con la estrategia del banco, una estrategia de crecimiento y desarrollo internacional. El CLP combina los valores básicos de ambas instituciones y consolida una amplia gama de enfoques académicos, con clases magistrales, casos prácticos, debates en las aulas, proyectos reales, visitas a empresas, talleres, seguimiento de los alumnos por Internet, tutoría y coaching.

Uno de los aspectos más interesantes del programa es su evolución con la expansión del grupo. Tras detectar una clara necesidad de que los participantes obtuvieran una visión global, en la primera edición del CLP uno de los módulos se impartía en Shanghái (China). En el 2009 el programa se rediseñó para incorporar un módulo en São Paulo, pues el Santander había adquirido un banco en Brasil. Y más tarde, la semana en China se dividió en dos ubicaciones: Hong Kong y Shanghái. Finalmente, cuando la presencia del banco en la China continental se consolidó y sus planes de crecimiento en ese mercado estaban claros, se sustituyó el módulo de Hong Kong por el de Pekín.

El completo apoyo de la alta dirección del Santander al objetivo del programa –desarrollar la carrera de los directivos con alto potencial para que se convirtieran en líderes corporativos en el futuro del grupo– es una de las claves de su éxito.

Los participantes logran familiarizarse con la estrategia general del banco; desarrollan habilidades para ofrecer más valor a sus clientes; crean una extensa red entre profesionales de  distintos países, departamentos y funciones, y adquieren herramientas para dirigir equipos de distintas partes del mundo de forma más eficiente y productiva.

El CLP es una muestra fehaciente del decisivo crecimiento e internacionalización del banco Santander ha experimentado en la última década. Y  demuestra que el grupo concede una importancia fundamental al fomento del talento interno y al desarrollo de aptitudes y actitudes para liderar el grupo en el nuevo entorno económico, geográfico y estratégico del siglo XXI.

Un plan de negocios sólido y una clara visión. Esas son las claves para lanzar un negocio en China y ese fue el principal mensaje extraído de la ponencia “A Roadmap for Spain-China Investments” (Mapa de ruta de las inversiones entre España y China).

En el acto se presentaron algunas conclusiones y recomendaciones del informe “New China-Spain Horizon” (Nuevo horizonte China-España), que se acaba de publicar y que ha sido dirigido por el doctor Xi Feng, vicepresidente sénior de Horizon Research & Consultancy Group; Xiabo Wu, director general de la SOM de la Universidad de Zhejiang, y Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del Consejo Académico de la China-Europe International Business School (CEIBS). Durante el acto, celebrado en el campus de Barcelona el 5 de junio, hablaron sobre los obstáculos relacionados con el comercio entre España y China, y sobre las formas de avanzar.

Todos los ponentes coincidieron en que el desconocimiento entre los dos países ha entorpecido las oportunidades de negocio hasta ahora. Xi Feng lo planteaba del siguiente modo: “¿Por qué hemos tardado tanto? Por desconocimiento. Pues mejoremos ese conocimiento”. Y en ese sentido, tanto Xi Feng como Xiabo Wu hicieron hincapié en que el turismo es la clave para la “apertura” de China, añadiendo que los chinos viajan por multitud de razones, incluidas la formación para sus familias y las oportunidades inmobiliarias.

“Los directivos tienen que viajar a China y promocionar la marca española— añadía Xi Feng—. “Es necesario hacer promoción de la marca nacional”. Por su parte, Pedro Nueno insistió también durante su intervención en el factor humano: “No se puede mantener el entusiasmo solo por Internet —aseguraba—. “Los negocios de hoy siguen siendo un fenómeno humano”.

El “New China-Spain Horizon Report”, promovido por Barcelona Fang, fue elaborado por equipos de España y de China. Se ha centrado en cinco sectores, señalados como los que presentan un mayor potencial para la inversión entre ambos países: el automovilístico, el agroalimentario, el inmobiliario, el turismo, la moda y los bienes de lujo. Según el estudio, en todos los sectores hay buenas oportunidades.

En el caso de la industria agroalimentaria, los asistentes mencionaron la crisis de seguridad alimentaria que está afectando a China y la extendida preocupación por la calidad y la seguridad de los productos alimentarios locales: “La demanda de alimentos importados está creciendo —decía Xi Feng—. Y poca gente está al corriente de la calidad superior de los productos frescos españoles”. La artesanía española y su larga tradición también deberían aprovecharse. “En general, la conciencia de marca es elevada, pero no de las marcas españolas. Dicho esto, hay un declive del consumo de los productos de lujo. La gente no busca lujo como tal, sino productos de la máxima calidad”.

En cuanto al mercado inmobiliario, el informe elogia la iniciativa del Gobierno español que ofrece incentivos a las personas extranjeras que inviertan en el sector, y señala el reciente endurecimiento impuesto por el Gobierno chino para frenar la especulación inmobiliaria, lo cual significa que los inversores locales están mirando más allá de sus fronteras. De nuevo, la expansión del turismo tendría repercusiones positivas, pues los viajeros chinos que conocieran las ventajas del estilo de vida español se podrían plantear España como su destino para turismo residencial.

Uno de los mensajes fundamentales de la jornada fue que era un buen momento para inversión entre ambos países: “China está entrando en una nueva era, tanto en lo económico como en lo político —afirmaba Xiabo Wu—. Vamos a asistir a un cambio dinámico, desde abajo. Será una economía dirigida por las inversiones, con mejores infraestructuras”. Asimismo, hizo hincapié en las demandas de la creciente clase media y en que los esquemas mentales de consumo están cambiando: los bienes y servicios se empiezan a percibir de un modo más “europeo” y más allá de su valor “físico”. Destacó también la actitud del presidente chino Xi Jinping en materia de expansión internacional: “Quiere una China ética e internacional. A partir de ahora vamos a asistir a una acelerada apertura de China”.

El turno abierto de palabras se inició con preguntas sobre las estrategias que las empresas españolas deberían adoptar para entrar en China. Entre otras cosas, salió a colación la importancia de hacer estudios de mercado de calidad, de contar con intermediarios profesionales, cámaras de comercio activas y redes de contactos dinámicas. Pero el mensaje general fue que no había que pasar por alto la brecha cultural: “Hay que estar dispuesto a contestar las llamadas de China por mucho que sea sábado o domingo —bromeaba Xi Feng—. Nunca dejamos de trabajar”.

"Pedir consejo, nunca pedir trabajo". Fue la recomendación del profesor Mike Rosenberg, ante la alternativa de utilizar los contactos propios para conseguir un trabajo. "No funciona llamar a conocidos pidiendo favores, además quemas el contacto", advirtió.

"El networking no es la gente que conozca yo o mis amistades: las redes ya existen", recordó durante la sesión del Programa de Continuidad "Networking profesional: ‘No soy solo yo...’", organizada el 6 de junio en el campus del IESE en Barcelona por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE en el marco del Ciclo Desarrollo Profesional – El networking ¿para qué y con quién?. "Para entrar en determinadas redes debes aprender su idioma, sus códigos, que te vean como uno más", indicó.

El profesor Rosenberg puso el énfasis en tener muy claro lo que buscamos, en "preguntarse qué necesitamos para vivir la vida a la que aspiramos, hasta donde estamos dispuestos a llegar y qué nos mueve, cuál es nuestra vocación".

Esgrimió cuatro razones: el aumento de la felicidad que produce trabajar donde uno quiere o el esfuerzo que conlleva la búsqueda de trabajo fueron dos de ellas. Asimismo, afirmó, se suele mostrar más respeto por aquellas personas que saben dónde van.

Finalmente aludió a la sincronicidad, una idea muy extendida en Estados Unidos. "Es muy importante nuestra mentalidad y nuestra actitud respecto a lo que buscamos. Con una actitud positiva y abierta, con intención, abrimos más puertas que con la indiferencia".

Paralelamente, explicó que el currículum no tiene por qué ser el mismo dependiendo del sector o el objetivo: "No hay que mentir, pero sí se puede jugar con el contenido".

El Comité Harvard-IESE, que celebra este año su 50 aniversario, se reunió en el campus del IESE en Barcelona el 7 de junio e impartió una sesión para los alumnos del MBA y del Executive MBA moderada por el profesor Franz Heukamp, vocal del Consejo de Dirección del IESE a cargo de los programas MBA.

Durante el acto, el profesor Carlos Cavallé, uno de los fundadores del IESE y antiguo director general de la institución (1984-2001), rememoró la primera reunión del Comité en octubre de 1963, en Boston. El IESE, que ya tenía en marcha programas de dirección avanzada, había decidido lanzar un MBA y pidió asesoramiento a la Harvard Business School (HBS): “No éramos conscientes de que estábamos estableciendo el primer MBA full-time de Europa—afirmó Cavallé—. Era una de las muchas cosas que no sabíamos en aquel momento”. Tras aquella primera reunión, “se nos abrió el cielo. Fue una sensación muy especial, como un enamoramiento”.

Cavallé prosiguió explicando que lo que empezó como un asesoramiento de la HBS se acabó convirtiendo en una relación simbiótica en todo lo que puede afectar a ambas escuelas. Carl Kester, miembro y profesor del Comité de Administración de Empresas de HBS, lo explicaba del siguiente modo: “Lo que tienen en común las dos escuelas en cuanto a valores es que no se trata solo de formación en competencias, se trata de educación para el liderazgo y desarrollo personal y profesional—decía—. La formación online va a seguir estando ahí, pero el liderazgo es una actividad intensamente social y no se puede aprender a menos que interactúes con otras personas, como se hace en clase: hay que aprender a escuchar y a persuadir. Lleva su tiempo, hay que acostumbrarse a ese entorno, aprender y crear valores”. Por su parte, Eric Weber, director general asociado del IESE, destacaba: “Lo que tenemos en común es el deseo de ayudar a los participantes a descubrirse; de tener un impacto positivo en su futura carrera”.

Richard Vietor, que también es profesor de Administración de Empresas en HBS, aseguró que él cree que el “IESE es sin duda la escuela de negocios más fuerte de Europa”, a lo que añadió: “A nosotros no nos suele preocupar la competencia, pero si nos tuviera que preocupar, nos preocuparía el IESE”. Comentó también que Harvard estaba celebrando el 50 aniversario de la primera mujer matriculada y agregó que ahora el 40% de los estudiantes de MBA son mujeres.

Para terminar, Cavallé apuntó que los jóvenes, cuando se plantean hacer un MBA, deberían preguntarse lo siguiente: “¿qué posición adoptas en tu vida personal? Estas posiciones deben ponerse a prueba, contrastarlas y mejorarlas, y esto no es fácil a menos que estés entre un grupo de personas con las que compartir tus puntos de vista y a menos que estés abierto a la influencia de los demás”.

Comité Harvard-IESE

Tras la sesión, los profesores de Harvard W. Carl Kester y Richard Vietor se reunieron con el director general del IESE, Jordi Canals, y con los profesores José Luis Nueno, Joan Enric Ricart y Eric Weber para tratar el futuro de las business schools y el papel de la educación, así como la investigación conjunta, los proyectos de docencia y otros temas de interés mutuo.

El Comité Harvard-IESE, que se reúne una vez al año desde 1963 —bien en los Estados Unidos o en Europa—, contribuyó al diseño del primer programa full-time de MBA del IESE, el primero de Europa, en 1964. También tuvo un papel primordial en el desarrollo de los programas internacionales para directivos que se lanzaron por primera vez en 1993.

Las opiniones expresadas son de los individuos y no necesariamente de las instituciones que representan.

Alba Puig, una joven recién Licenciada en Matemáticas y Telecomunicaciones, se prepara para asistir este verano al Young Talent Program (YTP), la antesala del MBA.

¿Qué busca un estudiante de 23 años, con el título universitario recién salido de la imprenta, en el IESE? Para Alba Puig, la clave es lograr una visión más amplia de su profesión. "He dedicado seis años de mi formación a dos ámbitos del conocimiento básicamente técnicos y necesito una visión que me permita averiguar por qué algunos proyectos tienen éxito y otros no", apunta.

Con un discurso claro, directo y muy ambicioso, Alba sostiene que no hay mejor momento que el actual para continuar con sus estudios en esta dirección. "Si no aprendes a ver cómo funciona la empresa desde el principio, otro lo hará mejor que tú y te será mucho más difícil progresar en una organización", señala. "Además, vengo de estudiar dos carreras muy duras a la vez y tengo que aprovechar esta costumbre y esta capacidad ahora. Así que poder acceder ya a estos estudios es invalorable", opina.

Creando cantera

Las relaciones habituales del MBA con las universidades han hecho posible que Alba haya optado por el IESE: "Solo tenía claro que quería estudiar en una de las mejores escuelas del mundo. Pero que el IESE viniese a vernos en 3º de carrera para interesarse por nuestras capacidades es algo que siempre he considerado único".

"Nos hablaron de la opción de asistir al Summer School y pensé que era la mejor manera de comprobar si me interesaba el mundo de la empresa y la metodología. En este sentido, lo mejor del IESE es que no tienen en cuenta si has estudiado finanzas o no. Buscan gente con potencial para luego desarrollarlo; es algo que se ve mucho en las clases. Si el IESE no hiciera una selección tan buena de alumnos, no sería la escuela que es", explica.

Tras su experiencia en el Summer School lo vio claro, "el siguiente paso era el YTP, empezar a trabajar en una empresa y asistir durante dos veranos al Next Steps Seminar", después de los cuales abandonaría su puesto y se incorporaría al MBA en 2016. "Creo que después de dos años, me costará irme de la empresa en la que trabaje, así que lo que espero del YTP es que me mantenga esta ilusión por aprender, por progresar en mi carrera y por volver al IESE".

225 antiguos alumnos de la Agrupación Territorial de Galicia se reunieron el 11 de junio en A Coruña en el VI Encuentro de Alumni del IESE en la Comunidad Autónoma. El evento –dirigido por Luis Fernando Quiroga, presidente de la Agrupación Territorial de Alumni del IESE en Galicia; y Mireia Rius, directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE– se presentó bajo el título "Creatividad, liderazgo y crecimiento" e incluyó tres sesiones centradas en la recuperación económica y el papel de la empresa en la sociedad.

La primera ponencia, titulada "¿Puede la empresa revitalizar nuestra sociedad y nuestra economía?", corrió a cargo del profesor Carlos Cavallé. Seguidamente, la mesa redonda "Por qué nuestra empresa crece" puso en común las experiencias al frente de sus respectivas compañías de Ramón Carreira, director general de IBERCISA; Eduardo Dávila, consejero delegado de AON; y Juan Rodero, director general de UMDC.

Finalmente, el profesor José Manuel González-Páramo, explicó en la sesión "La recuperación económica: ¿dónde estamos?" la situación actual de la coyuntura económica en Europa y en España, centrándose especialmente en cómo abordar el flujo de crédito, el equilibrio de las cuentas públicas y la reducción del desempleo.

Begasa, Coren, Eléctrica de Valdriz y Gas Natural Fenosa fueron las empresas colaboradoras del acto.

¿Qué efectos tiene el big data en el nuevo orden de las tecnologías de la comunicación? ¿Y sobre los medios de información? ¿Por dónde debe transitar el futuro de las nuevas telecomunicaciones? ¿Qué potencial tiene el uso eficaz de estos nuevos datos en el desarrollo de las smart cities? Estas fueron algunas de las cuestiones que se abordaron en el XIX Encuentro de Telecom, Digital Media y Sociedad de la Información, celebrado el 11 de junio en el campus del IESE en Madrid.

"Todo lo que hacemos en el mundo real deja un rastro digital, pero se está haciendo poco en el uso de esos datos", señaló Elena Alfaro, del área de Innovación de BBVA. La ponente recordó que, gracias a los datos, "se puede hacer visible lo que hasta ahora era invisible", y eso resulta muy útil a las empresas a la hora de tomar decisiones. Alfaro fue una de las participantes del panel Cities in Motion. "Las ciudades están empezando a perder el control de cómo se deben gestionar los datos que generan sus ciudadanos", sostuvo Sascha Haselmayer, CEO de Citymart.

Ciudades más competitivas

Para Enrique Sánchez Nuevo, directivo de Ferrovial, el big data tiene una serie de potencialidades en las ciudades, como la transparencia, la personalización de servicios, la eficiencia y el desarrollo de nuevos modelos de negocios. "Todo ello repercute en la mejora de la competitividad en la ciudad, así como en la productividad y en el ahorro del coste de determinados servicios", apuntó. En su opinión, el concepto de ciudades inteligentes conlleva un cambio de modelo en la forma de gestionar las ciudades. "La demanda la marcará el ciudadano", recalcó.

En la misma línea se manifestó María Serrano, de Schneider Electric. "Hay una verdadera competición entre las ciudades por mejorar los servicios a sus ciudadanos, pero para poder competir es necesario colaborar", dijo. Para Serrano, los ciudadanos también son los actores principales del ecosistema urbano ya que participan en la planificación y gestión de los propios servicios municipales.

Por su parte, Juan Manuel Barrionuevo enumeró algunas de las líneas maestras de la iniciativa del IESE Cities in Motion. "El reto en las ciudades del futuro es combinar la tecnología con la smart governance, porque la tecnología per se no sirve de nada", reflexionó.

Medios interactivos

Mientras, Eli Noam, director del Columbia Institute for Tele-Information, impartió una conferencia sobre la transformación de los medios a partir del big data. "Aún pensamos en una televisión muy lineal, pero hoy la interacción ya lo domina todo", afirmó. Para este experto, los medios serán más visuales, ricos y de mayor impacto a medida que se abarate la tecnología.

Otra de las características de los nuevos medios será el grado de especialización en los contenidos, así como la mayor participación de la audiencia y la segmentación. "La cuarta generación de televisión va a verse arrastrada hacia el dinamismo no solo desde el punto de vista tecnológico. Va a ofrecer al espectador una serie de posibilidades casi inimaginables hace pocos años", sentenció.

La ponencia "Compitiendo por el valor" ahondó en las nuevas posibilidades de negocio que el big data abre a las empresas del entretenimiento y la comunicación. María Villanueva, directiva de Sony Pictures TV, señaló que los nuevos nichos de contenido se encuentran en la web.

María Ferreras, de YouTube, destacó que la conectividad, la interactividad y la calidad son algunos de los elementos que caracterizan a lo que denominó "Generación C": una nueva generación de usuarios conectados de forma permanente a las nuevas tecnologías y los nuevos soportes.

Ricardo Sevilla, responsable de Digital Media en RTVE, apuntó a la televisión híbrida como uno de los grandes retos del futuro. "La labor de los medios públicos es esencial en este proceso para garantizar determinados contenidos", dijo Villa. "De momento, las segundas pantallas aún no se han impuesto a la televisión tradicional", explicó Xavier Redon, de Abertis.

La conectividad, clave

También participaron en el encuentro algunos de los grandes operadores del sector. "El proceso de cambio supone la oportunidad de desarrollar nuevos modelos de negocio pero la conectividad de alta velocidad resulta vital para poder llevarlos a cabo", insistió Rafael Miranda, director de Estrategia de Vodafone España.

Para Francisco Salcedo, director de Nuevos Negocios de Telefónica, es imprescindible que las compañías de telecomunicaciones se reinventen, evolucionen y capten nuevos clientes. "El usuario digital ha abandonado los soportes tradicionales y o lo seguimos, o lo perdemos", manifestó. Eduardo Taulet, CEO de Yoigo, incidió en la idea de que los operadores deben garantizar redes de capacidad suficiente para soportar estos tipos de aplicaciones tecnológicas que tengan un coste razonable para el usuario.

El secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Víctor Calvo-Sotelo, clausuró el encuentro que estuvo dirigido por los profesores del IESE Joan E. Ricart y Josep Valor.

Un grupo de antiguos alumnos del IESE se dieron cita en Londres esta semana para participar en el Entrepreneurs Breakfast Meeting on Impact Investing (Desayuno de emprendedores sobre inversión de impacto), organizado por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE. En el evento, los participantes repasaron los retos de la inversión social sostenible, incluidos ciertos obstáculos que hay que superar para lograr el crecimiento del mercado de la inversión social. Unos cincuenta graduados del IESE y otros invitados asistieron al acto.

El antiguo alumno Patrick Kelly (MBA ‘01), de Shared Impact y Roxbury Partners, fue el encargado de abrir la sesión, presentando a los miembros de la mesa: Heinrich Liechtenstein, profesor del IESE; Oliver Karius, de LGT Venture Philanthropy, y Nick O’Donohoe, de Big Society Capital. Karius habló de la experiencia de inversión social de su empresa, mientras que O’Donohoe explicó los pasos iniciales y la experiencia de Big Society Capital para llevar a cabo su misión de desarrollar el mercado de la inversión social en el Reino Unido.

Durante el acto, que se llevó a cabo en las oficinas del Deutsche Bank de la City, se pusieron asimismo de relieve las actuales iniciativas de formación e investigación del IESE en el área de la inversión de impacto. Este tipo de inversión intenta financiar a las empresas no solo desde el punto de vista de las ganancias financieras sino también con vistas a tener un impacto positivo en la sociedad.

Para muchos ejecutivos expatriarse ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación. La crisis económica ha reducido considerablemente los rechazos a las ofertas de expatriación: el miedo de los candidatos a perder su actual empleo y la falta de perspectivas en los países de origen lleva incluso a muchos profesionales a presentarse voluntarios. Además, ya no se ofrecen mejoras retributivas del mismo nivel que antes.

Estas son algunas de las aportaciones del informe "Políticas de expatriación en el contexto económico actual. Visión de las empresas", elaborado por el IESE y Ernst & Young Abogados a partir de entrevistas y encuestas a directivos de treinta empresas multinacionales, el 83% españolas.

Las consecuencias de la crisis

En un contexto de crisis económica, un "no" a una oferta de expatriación se asocia implícitamente a la posible pérdida de empleo. Se supone que la empresa necesita a esa persona en otro país y negarse al traslado manifiesta que uno no tiene disposición para moverse, lo que limita la posible carrera profesional. Además, existen muchos profesionales interesados en adquirir experiencia internacional, por lo que es fácil encontrar candidatos alternativos. Por otro lado, la propuesta de traslado puede significar que el puesto actual va a desaparecer.

La crisis también se manifiesta en la retribución. Hace siete años las ventajas económicas que se ofrecían eran un incentivo muy importante para cualquier candidato a expatriarse porque le permitían aumentar sustancialmente sus ingresos. Ahora, señalan los autores, "ya no se trata de hacerse rico".

La retribución fija y variable apenas sufre cambios respecto a la que percibía en su puesto anterior, salvo que la expatriación suponga un ascenso profesional. En cambio, se mantienen determinados "pluses" en función del diferencial del coste de la vida, el índice de calidad de vida y la peligrosidad.

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"He aprendido mucho con los casos estudiados en clase, principalmente porque me han ayudado a pensar. Es genial salir de tu entorno habitual y tener acceso a nuevas ideas", comenta Yunli Lou, directora ejecutiva de la empresa de capital riesgo Milestone Capital de Shanghái.

Yunli Lou fue uno de los 44 profesionales que asistieron la semana pasada, en el campus del IESE, al módulo del Global CEO Program for China en Barcelona. Este programa es una iniciativa conjunta del IESE, la Harvard Business School y la China Europe International Business School (CEIBS), con tres módulos en distintos países: el primero en Shanghái, el segundo en Barcelona y el tercero, en Harvard, que los participantes cursarán en breve.

Lou creó su propia empresa hace 11 años, tras trabajar para Goldman Sachs y Merrill Lynch en Nueva York y Hong Kong. La compañía comercializa tres fondos con un capital de 1.000 millones de dólares, que invierten en empresas chinas en fase de expansión y alto crecimiento. "Nosotros ayudamos a las empresas con la gestión de capitales, la estrategia y el acceso a los mercados financieros", explica Lou, añadiendo que es una de las pocas mujeres a ese nivel en el mercado privado del capital riesgo.
 
Lou conoció el Global CEO Program for China porque estudió en Harvard y mantiene amistad con uno de los profesores que participa en el programa, Krishna Palepu.

Por su parte, Norman Lui, director ejecutivo de Lumi Holdings Inc., que elabora productos médicos y cosméticos, cuenta que "el programa es muy internacional, pero está orientado a los emprendedores chinos". El producto estrella de su empresa es una bebida, un zumo de fruta que contiene péptidos de colágeno extraídos de la piel del pescado. 

"El profesorado es excelente y es interesante que las clases se impartan en tres ubicaciones distintas. Hay muchas oportunidades para hacer contactos y aprender de los demás. Es un programa único y bien diseñado. En este módulo, por ejemplo, los casos son más europeos. Yo me formé en los EE.UU. y muchos de sus valores generales y empresariales están muy centrados en sus propias experiencias como país. Creo, sin embargo, que Europa, por su larga tradición, está más cerca del modelo que China debería seguir en términos de liderazgo y de dirección empresarial", apunta. 

El 14 de junio el campus del IESE en Madrid celebró la última sesión de las Global Leadership Series del EMBA del curso académico 2012-2013 con la presencia de Ignacio Izquierdo, consejero delegado de Aviva en España.

Formado en marketing y finanzas, Izquierdo siempre ha dado vital importancia a la formación en su desarrollo profesional: "mi mayor preocupación ha sido siempre que mi formación fuese variada. Me interesaba mucho ver diferentes sectores y tipos de gestión, para tener una visión más rica y escoger con más criterio hacia donde dirigir mi carrera. Otro aspecto fundamental ha sido tener un buen inglés y vivir experiencias intensas en el extranjero. Sin esto estoy seguro de que nunca hubiera llegado a ocupar puestos de responsabilidad".

Su carrera empezó con una estancia en consultoría y con el lanzamiento de una empresa familiar. "Fue una suerte poder iniciarme como profesional viendo estos dos ámbitos a la vez. La consultoría me permitió ver una gran variedad de empresas y sectores, y el lanzamiento de mi propio negocio me enseñó las enormes dificultades que implica gestionar un negocio familiar. Ambas fueron experiencias enormemente enriquecedoras, pero al final escogí trabajar siempre por cuenta ajena", explicó. Y recomendó a los alumnos que no tengan nunca miedo al cambio: "es muy importante no estancarse en un trabajo que ya dominas e incluso es recomendable aceptar nuevos retos que puedan suponer un pequeño atraso en un primer momento, si luego nos van a permitir avanzar".

Con esta mentalidad Ignacio Izquierdo entró en 1995 en el Grupo Santander, donde durante más de 10 años vivió los momentos más intensos y exitosos de su trayectoria, afrontando nuevos retos casi cada temporada. Pasó primero por varias empresas del grupo en España, fue adquiriendo responsabilidad y reconocimiento progresivamente, y posteriormente se instaló en Londres para dirigir la gestión de activos del banco en el Reino Unido. "Mi paso por el Santander me enseñó mucho. En ocasiones, hubo temporadas muy duras, como los primeros meses en Inglaterra; pero considero que fue una trayectoria con multitud de éxitos y de retos que me han enriquecido mucho. Una de las cosas más importantes que aprendí es que un éxito nunca es solo tuyo, es de un equipo, y principalmente de quien confía en ti y te apoya", aseguró.

Al volver de Londres, Izquierdo tomó la que, según cuenta, fue la decisión más importante de su vida: "decidí abandonar finalmente el banco porque, aunque tenía nuevos retos y proyectos sobre la mesa, consideré que era el momento adecuado de conocer otras culturas y otras maneras de trabajar en el sector. Y finalmente he comprobado que fue una decisión acertadísima".

Se incorporó a Aviva en 2008 como consejero delegado en España del sexto grupo asegurador mundial y, como siempre ha hecho, ha seguido aprendiendo lecciones también en este nuevo proyecto. "El sector seguros tiene muchas oportunidades de mejora en cuanto a gestión, pero tiene una gran ventaja y es que tiene una visión de negocio a largo plazo, algo fundamental para nuestra sociedad", apuntó.

Finalmente, Izquierdo recomendó a los EMBA el uso, como líderes, de dos agendas en paralelo igualmente importantes: "la agenda de negocio, con todos los objetivos y métricas que implica, y la agenda de las personas, basada en la meritocracia, la gestión del talento, el desarrollo y la comunicación en la empresa. Si una no está bien trabajada, la otra es imposible que funcione correctamente".

Desempleo, productividad, contrataciones, negociación colectiva, reforma laboral… Todas estas cuestiones se analizaron en la sesión del Programa de Continuidad "Reconstruyendo el mercado de trabajo", que se celebró el 17 de junio en el campus del IESE en Madrid.

La sesión, organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, formó parte del Ciclo Economía y Sociedad. El profesor del IESE Rolf Campos moderó la ponencia, que abordó las posibilidades de reconstruir el mercado de trabajo español.

El profesor Juan José Toribio lamentó las "rigideces" que constriñen al mercado laboral en España, y que inciden de manera directa sobre la alta tasa de desempleo. Estas rigideces son, según el profesor Toribio, la existencia de un salario mínimo interprofesional, la negociación colectiva, las presiones sindicales o los acuerdos restrictivos a nivel empresa, entre otras. "Hemos avanzado poco en las reformas", afirmó el profesor, quien insistió en que España no supo ajustarse cuando era debido y ahora está pagando las consecuencias.

Un lujo de ricos

En su opinión, el paro "es un lujo que solo pueden permitirse las sociedades ricas", en el sentido en que solo los países ricos pueden indemnizar a quienes han perdido su empleo. Juan José Toribio denunció la cultura del miedo a la judicialización de las relaciones laborales que existe en España, y abogó por la flexibilización del mercado de trabajo como solución indispensable para crear empleo y reducir el número de parados. Aprovechó, además, para derribar algunos mitos, como el de que la tecnología es un factor que aumenta el desempleo. "Todo lo que podamos avanzar hacia la retirada de las restricciones que suponen seis millones de parados es positivo", concluyó.

Por su parte, el profesor Sandalio Gómez analizó la última reforma laboral aprobada por el Gobierno el año pasado. "Es una reforma profunda, importante, la mejor desde 1994, pero de efectos lentos. En estas circunstancias es muy difícil crear empleo, y solo podremos generarlo si hay una implicación de todos los actores sociales", reflexionó.

El profesor Gómez consideró imprescindible que se imponga un "cambio cultural" por parte de empresarios y trabajadores para que la reforma laboral dé sus frutos. En su opinión, resulta necesario que se avance en determinados aspectos de la nueva ley, como el impulso de los contratos a tiempo parcial y, sobre todo, de los contratos de formación y prácticas. "Es asombroso que en un país con más de un 50% de paro juvenil no crezca este tipo de contratos", dijo.

Durante su ponencia, el profesor lamentó el peso que la negociación colectiva aún tiene en el mercado laboral, y que lastra la posibilidad de ir más allá en las reformas. Pese a los avances, el profesor Sandalio Gómez dejó claro que "la reforma laboral no sirve para acabar con el desempleo", y apuntó algunas posibles recetas para ir más allá, como fomentar el apoyo a los emprendedores, más control sobre las prestaciones de desempleo y una posible supresión del salario mínimo.

Asimismo, dejó abierta la posibilidad, en el caso de despidos objetivos, a reducir la indemnización a 20 días por año con un tope de un año, así como la eliminación de la instancia judicial en la modificación de las condiciones laborales y los despidos, tanto individuales como colectivos.

El precio medio de la vivienda en alquiler en España se sitúa en mayo en 7,13 €/m2 al mes, tras experimentar un descenso del 0,6% respecto al mes anterior, según datos del portal inmobiliario fotocasa.es analizados por la escuela de negocios IESE. El precio del alquiler continúa con la tendencia a la baja que inició en mayo de 2007 cuando se registró el precio máximo (10,12 €/m2 al mes). Desde entonces el precio de la vivienda en alquiler lleva acumulada una caída del 29,6%.

Respecto a las Comunidades Autónomas, en el mes de mayo ninguna de ellas registra subidas en el precio del alquiler. Las diecisiete comunidades experimentan descensos en el precio medio de la vivienda en alquiler, con caídas que van desde el 0,1% en Castilla y León (5,66 €/m2) hasta el 1% registrado en el País Vasco (9,84 €/m2 al mes) o el 0,9% en Madrid (9,17 €/m2 al mes).

En cuanto a los precios, un mes más, el País Vasco (9,84 €/m2 al mes), Madrid (9,17 €/m2 al mes)y Cataluña (8,58 €/m2 al mes) ocupan los primeros puestos en el ranking de comunidades más caras. En el lado opuesto, Extremadura (4,52 €/m2 al mes) y CastillaLa Mancha (5,03 €/m2 al mes) son las dos comunidades con los precios de la vivienda en alquiler más asequibles.

Respecto a la evolución de las provincias, 41 de ellas registran caídas de precios en el alquiler respecto al mes anterior, con retrocesos que van del 0,2% en Soria, Cáceres, Cantabria y Ourense al 1,7% en Álava. Por el contrario, los precios de alquiler suben en 8 provincias siendo Huelva la que experimenta un aumento más destacado con una subida del 1,8%. Por su parte, los precios en la provincia de Segovia se mantienen estables en el mes de mayo.

Del total de los 234 municipios de España analizados por fotocasa.es, en el 68% (160 municipios) el precio del alquiler desciende en el último mes, en el 4% (9 municipios) los precios permanecen estables y en el 28% (65 municipios) se registran incrementos en el precio. Por precio, los 10 municipios más caros de España donde alquilar una vivienda pertenecen a cinco provincias: Guipúzcoa (1), Madrid (2), Vizcaya (2), Barcelona (4) y las Islas Baleares (1).

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Veinticinco de las cien primeras marcas del ranking Best Global Brands 2012 de Interbrand son tecnológicas, lo que demuestra el valor creciente que la tecnología y la digitalización tienen para las empresas y sus marcas.

Es por ello que las marcas líderes del futuro serán mucho más la consecuencia de nuevos sectores que de cambios de preferencias en los que ya existen, como señalan el profesor del IESE José Luis Nueno y Gloria Andreu en el artículo "Las marcas españolas: ¿relevancia perdida?".

En él, los autores reflexionan sobre las nuevas marcas de éxito, los sectores del futuro, las posibilidades que ofrece una estrategia multicanal y el papel que juega la imagen del país de origen de las marcas en su éxito, haciendo hincapié en el caso español.

Líderes digitales

Google, Amazon, eBay, Facebook y Yahoo no existían de manera relevante hace 15 años y hoy ocupan posiciones destacadas a nivel global. ¿Qué tienen en común estas cinco compañías líderes del sector digital además de su juventud y sus propuestas revolucionarias?

Eficacia. Resuelven de forma eficaz necesidades conocidas cuya satisfacción requería anteriormente un esfuerzo mucho mayor por parte del consumidor.

Gratuidad. No suponen un desembolso directo (al menos hoy) por parte del usuario.

Innovación en serie. En su obsesión por dominar su negocio, todas ellas son innovadoras en serie. Por ejemplo, no pasa un mes sin que Google ofrezca un nuevo servicio: Google Maps, Google Trends, Google Analytics...

Espíritu transformador. Han transformado sus sectores y aquellos que resuelven problemas y necesidades similares o bien diferentes pero de una manera similar.

Sectores de futuro

Estas marcas han triunfado porque han supuesto un cambio radical en la forma de servir las necesidades y aspiraciones de los consumidores. ¿Qué demandarán en un futuro próximo? ¿Se pueden anticipar sectores para ser pioneros en relevancia?

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La coyuntura actual de la economía española exige, entre otras, reformas profundas en la gestión del sector público, que mejoren su agilidad, efectividad y competitividad. Teniendo en cuenta este contexto, el Centro de Liderazgo y Gestión Pública del IESE organizará el 24 de junio en el campus del IESE en Madrid la I Conferencia del Sector Público, bajo el título "Líneas de mejora de la gestión pública"

En una extensa jornada de trabajo, participantes y asistentes debatirán algunas de las claves fundamentales para definir un nuevo modelo de gestión pública para España, con conferencias y mesas redondas como “La reforma de la Administración Pública: líneas maestras”, “Claves territoriales y administrativas del nuevo modelo de sector público”, “La racionalización del sistema competencial y la Gestión eficiente y reforma de las entidades locales”, “Transparencia y Unidad de Mercado: nuevos retos políticos y económicos” y “Diplomacia económica y visión de país”.

El evento contará con la participación de destacados representantes del sector público español, entre ellos la Vicepresidenta del Gobierno y Ministra de la Presidencia, Soraya Sáenz de Santamaría; y el Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, Cristóbal Montoro.

Por parte del IESE, participarán como ponentes y moderadores los profesores Antonio Argandoña, Francisco Iniesta, José Manuel González Páramo, José Ramón Pin, Juan José Toribio y el director ejecutivo del Centro de Liderazgo y Gestión Pública del IESE, Pablo García-Manzano.

Más información sobre el programa completo y asistencia al acto.

Desde hace dos décadas, el IESE comparte sus conocimientos y su modelo de educación no solo con los líderes del futuro y con los directivos más experimentados de las compañías más importantes del mundo, sino que intenta ir todavía más allá. ¿Cómo? Preparando también a profesores de otras escuelas de dirección, para que realicen aportaciones de gran valor a sus instituciones a través del desarrollo de habilidades de formación y liderazgo.

Esta labor se lleva a cabo a través del International Faculty Program (IFP), cuya edición de 2013 finaliza el 21 de junio en el campus del IESE en Barcelona, bajo la dirección académica del profesor del IESE Javier Santomá. Una experiencia que el profesor del IPADE Alberto Ibarra describe así: "son tres semanas que condensan más de 50 años de experiencia en el IESE, una gran oportunidad de aprender y contactar con colegas de todo el mundo".

Durante 21 intensos días de trabajo, 31 participantes – nueve de los cuales mujeres – de 16 países distintos han asistido a un programa que, a través del estudio de casos, sesiones académicas, ejercicios, coaching e interesantes actividades de networking, pretende dotar a los alumnos de la visión de un director general aplicada a la enseñanza. El objetivo del IFP es mejorar la calidad general de la formación directiva e identificar, en cada caso, los puntos fuertes y aspectos a mejorar.

Entre las sesiones de este año, destaca la originalidad de la nueva propuesta de Kirstie McAllum, Visiting Professor de Dirección de Personas en las Organizaciones. En su clase "Collaborative Classroom Communication", la profesora McAllum elimina las sillas para generar un ambiente en el que los participantes interactúan superando barreras y mejorando sus competencias comunicativas.

"El IFP es una gran reunión de experiencias de todo el mundo. Además, tiene una potente y rigurosa estructura académica, con profesores muy experimentados que comparten unos conocimientos que van a ser cruciales en nuestro futuro desarrollo personal y profesional", añade Ibarra.

Syed Imran Saqib, profesor del Institute of Business Administration de Karachi (Pakistán), explica que este ha sido un momento ideal para participar en el IFP: "dado que el IBA está en plena fase de crecimiento, el programa me ha dado ideas y nuvas capacidades que podré aplicar de inmediato a mi vuelta a Pakistán".

Uno de los ejercicios más enriquecedores del IFP es la posibilidad que tienen los alumnos de presentar casos en clase, ya sean propios o bien de otras escuelas. Para Saqib, este ha sido uno de los puntos estrella: "presentar mi propio caso ante una audiencia tan experimentada y recibir sus opiniones y consejos ha sido una de las claves del programa. De hecho, el IESE y su claustro están ofreciendo un gran servicio al mundo compartiendo tantos años de experiencia en enseñanza superior".

Más allá de las puertas del campus, actividades especiales como las visitas a la Abadía de Montserrat o a las bodegas Oliver Conti han contribuido a fomentar la unión del grupo y la comunicación entre culturas muy diversas. "Compartir esta experiencia con participantes de países tan diversos me ha permitido comprender que sean cuales sean los ámbitos de conocimiento, los entornos docentes o los años de experiencia que se tengan, todos tenemos una misma meta vinculada a la mejora de nuestra profesión", afirma Gloria Sanmartín, profesora del CETT.

En los próximos años, el grupo seguirá unido a través de diversos canales, como las redes sociales. Además, el IESE editará una newsletter bianual sobre la actividad del IFP, con la colaboración de la antigua alumna Aránzazu Narbona (IFP '12 y PDD '12). Por otro lado, en septiembre de 2014 está prevista la publicación del libro "Towards Effective Teaching: Perspectives on Refocusing Management Education on the Person", que realizarán los alumnos de la edición del IFP 2013 como "un reflejo de lo que hemos aprendido en el programa y de nuestro rol como educadores", tal como explica Kemi Ogunyemi, profesora de la Lagos Business School en Nigeria.

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La Administración Pública en España "no es mucho más grande" que el resto de países europeos, pero esta circunstancia "no impide que se tenga que llevar a cabo un proceso de adelgazamiento". Esta fue una de las conclusiones que expuso el subsecretario de la Presidencia, Jaime Pérez Renovales, durante la sesión inaugural de la I Conferencia del Sector Público, celebrada el 24 de junio en el campus del IESE en Madrid.

Bajo el título Líneas de mejora de la gestión pública, la jornada sirvió para debatir algunas de las claves fundamentales para definir un nuevo modelo de gestión pública en España. El Center for Public Leadership and Government del IESE organizó el evento, patrocinado por Altadis y con la colaboración de KPMG.

Pérez Renovales destacó el esfuerzo realizado por los funcionarios públicos para elaborar el informe de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas, presentado hace pocos días por el Gobierno. El documento recoge 218 propuestas destinadas a racionalizar el gasto en el sector público y a reformar la Administración.

Mejorar la productividad

El subsecretario de la Presidencia enumeró los cuatro ejes que guían esta reforma de la Administración: la disciplina presupuestaria y la transparencia; la racionalización del sector público; la mejora de la eficiencia y la mejora de la relación de la Administración con los ciudadanos y las empresas.

Jaime Pérez Renovales dejó claro que la implantación de esta reforma "va a ser más fluida de lo que la gente piensa, porque se va a imponer el sentido común". E insistió en que las reformas de la administración local y autonómica resultan imprescindibles, afirmando que el "principio del pragmatismo" es el que rige el espíritu de la reforma. "Debemos mantener la calidad del servicio pero a su vez que implique menos gasto al ciudadano", expuso.

"Se trata de un proyecto ambicioso, complejo, que implica muchas modificaciones normativas pero en el que deben implicarse todas las Administraciones y todos los partidos políticos para sacarlo adelante", concluyó.

Por su parte, Juan Arrizabalaga, director general de Altadis, coincidió en el diagnóstico. "Las reformas son siempre necesarias y más imprescindibles que nunca en tiempos de crisis", sostuvo. Y calificó de "ambicioso" el proceso de reformas emprendido por el Gobierno en los últimos meses.

La palabra "transparencia" afloró durante buena parte de la jornada. Precisamente sobre los nuevos retos políticos y económicos que suponen la transparencia y la unidad de mercado se habló durante una de las sesiones del día. El subsecretario de Economía y Competitividad, Miguel Temboury, defendió la necesidad de aprobar cuanto antes la Ley de Unidad de Mercado, cuyo anteproyecto se encuentra en estos momentos en el Consejo de Estado.

Un mercado fragmentado

"Existe una fragmentación del mercado nacional", lamentó el ponente, quien achacó parte de este mal a la existencia de las trabas burocráticas que proceden de las comunidades autónomas. Temboury reconoció que la tramitación de esta ley, una de las más ambiciosas de la legislatura, es muy compleja.

Por su parte, el catedrático y presidente emérito del Tribunal Constitucional, Álvaro Rodríguez Bereijo, partió de una reflexión amplia: "La unidad en la diversidad es el principio sobre el que se basa el Estado de las Autonomías, pero no hemos desarrollado la cooperación territorial ni hemos superado las diferencias políticas que facilitaron el pacto constitucional de 1978".

Al mismo tiempo, alertó sobre los potenciales pleitos y conflictos de competencias ante el Tribunal Constitucional derivados de la ley, e hizo la siguiente consideración: "Lo que tenemos que crear son los cauces de cultura constitucional necesarios para pacificar estos conflictos".

También Manuel Silva, miembro del Consejo de Estado, apeló a la cooperación entre los gobiernos autonómicos para resolver determinados conflictos administrativos. "Se debe apostar por armonizar la política autonómica", apuntó. E hizo un llamamiento para un gran pacto de Estado entre los dos grandes partidos para avanzar en este camino.

Respecto a la Ley de Transparencia, Silva destacó que "incrementará la responsabilidad de los ciudadanos" en el ámbito de lo público, algo en lo que coincidió Miguel Temboury. "No creo que la transparencia esté vinculada a la rebelión ciudadana contra el sistema político. El mundo está cambiando muy rápidamente, también en el funcionamiento real de las democracias, y en las relaciones de sus ciudadanos con sus gobernantes", expuso Rodríguez Bereijo.

Clausuró la conferencia el ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, Cristóbal Montoro, quien se mostró contrario a acometer "grandes reformas del Estado" para evitar duplicidades entre administraciones públicas y expresó su convicción de que estos cambios se realizarán por la vía del acuerdo político.

El ministro también señaló que la reforma de las administraciones públicas es "ambiciosa, esperada y deseada", y que va a situar a la Administración en el siglo XXI. Se mostró, además, convencido de que ninguna administración va a renunciar a este proyecto político.

Montoro recordó leyes importantes como la Ley de Unidad de Mercado, la de Transparencia o la nueva reforma de la Administración Local, que "eliminará servicios duplicados y suprimirá trabas administrativas". Y repasó también los indicadores que hoy nos permiten ver en España un escenario económico diferente: el balance positivo por cuenta corriente, el acceso a los mercados financieros o una inflación que puede estar pronto por debajo del 1%.

En la era del cliente superinformado, las empresas se enfrentan a nuevos retos. El nuevo número de IESE Insight repasa algunos conceptos y herramientas que los directivos pueden utilizar para orientar sus organizaciones al cliente sin comprometer su viabilidad económica y operacional.

Muchas marcas dicen estar orientadas al cliente, pero la realidad es que la mayor parte de ellas se centran en el producto. El profesor de Wharton Peter Fader desmonta algunos mitos alrededor de la centralidad del cliente. Según él, es imprescindible poner el foco en los que más aportarán a largo plazo y potenciar una relación más individualizada con ellos.

Julián Villanueva propone fórmulas para calcular el customer equity (valor de la cartera de clientes) y diseñar cuadros de mandos que monitoricen dónde se crea o destruye valor. Estas herramientas sirven de puente entre el mundo comercial y el financiero.

Por su parte, A. Parasuraman, coautor del modelo Servqual, revisita 30 años después el que fuera el sistema más extendido para medir la calidad de servicio y lo adapta a las necesidades del comercio electrónico.

En la sección de Temas, Tarun Khanna y Krishna Palepu proponen identificar vacíos institucionales que permitan descubrir mercados emergentes en cualquier país. Y Josep Tàpies y Lucía Ceja ponen de relieve la importancia de la propiedad psicológica en la empresa familiar, ya que un vínculo emocional positivo puede aumentar la productividad y contribuir a los buenos resultados.

Además, en este número, José Luis Nueno entrevista a Carlos Añaños, director ejecutivo de AJE Group; tres ejecutivos opinan en el caso Media Markt, y un maestro del jazz da lecciones de improvisación para directivos.

IESE Insight es una revista trimestral en inglés y castellano. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Ya puede acceder al número 17 de la revista IESE Insight.